3.1.1. Administración estratégica.

LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:

 es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.

La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006).

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA :

la administración estratégica es una herramienta importante para las empresas, ya que juega un papel importante dentro de su desempeño, ya que con estrategias bien diseñadas logran conquistar su mercado.

la administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeño  a largo plazo  de la organización. por lo que es una trae importante de los gerentes ya que engloba las funciones principales de la administración básica.

una de las principales razones del por qué  el empleo de estrategias es importante para las organizaciones y que sin duda alguna nos deja mucho que decir y que pude marcar el desempeño de la organización, es que a través de estas se puede determinar el éxito  o el fracaso de la organización, debido a las condiciones a las que se enfrentan las organizaciones y al desempeño que ellas tengan.

otro factor que le da valor a la administración estratégica es que las organizaciones siempre se encuentran en constantes cambios, por lo que es necesario tener herramientas que le permitan a los gerentes variables para decidir qué hacer y cómo hacerlo, por lo que se enfrenta de  mejor manera la incertidumbre del ambiente de la empresa.

además de ello el uso de  buenas estrategias permitirá  a la empresa mejor  y mayor conocimiento de la organización así como lo que está pasando, es decir, tener mejor divulgación de la información, lo que le permitirá la reducción de gastos, el mejor desempeño de sus empleados debido a que no se perderá le tiempo en planear las actividades o estrategias puesto que estas ya estarán establecidas previamente, se llegar una división  y coordinación del trabajo.

la administración estratégica también es importante por la naturaleza de las organizaciones, que están compuestas por divisiones de unidades, funciones y actividades de y trabajo las cuales debe  de estar enfocadas al cumplimiento de metas de la organización.

pero sin lugar a duda la administración estratégica es de  vital importancia porque a través de ella se encuentran involucradas la mayoría de las decisiones que  toman los gerentes con las actividades empresariales, de las organizaciones.

LA ESTRATEGIA:

Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos

Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel)

Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e implantación) y cambios y logros de la administración (actividades).

A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es conocida hoy en día.

Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista.

LA PLANEACIÓN, LA ESTRATEGIA Y LAS POLÍTICAS:

Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.

Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.

Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr buenos resultados.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen cuatro tipos de organización:

Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su ámbito.

Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.

Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más promisorias.

Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relación consistente entre estructura y estrategia.

Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito, estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.

ANTICIPACIÓN:

Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y nos afecten.

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes

IMPORTANCIA:

Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.

• Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
• Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
• Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

“Los negocios son de cierta manera como la guerra, si la estrategia general es adecuada, se pueden cometer cualquier cantidad de errores tácticos y a pesar de ello la empresa será un éxito”.
La administración estratégica es relativamente nueva, porque empieza en el siglo XX (1960), cuando Alfred Chandler rompe la cadena de que los negocios son estables. Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción es básica y a la vez muy completa, además, comprende varios aspectos interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.






FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es un enfoque sistémico, lógico y objetivo para la toma de decisiones de una empresa.
(es objetivo porque en la Administración estratégica no se puede influenciar por la subjetividad de las personas).
Los elementos son:
1. INTUICION:
La intuición te indica el poder usar experiencias tenidas para poder actuar y en la toma de decisiones.
2. JUICIO:
Te indica el poder afirmar o negar algo en general, es un término sencillo pues sólo es hacer un juicio o dar tu opinión basándote en tu intuición o bien en tus experiencias.
3. SENTIMIENTOS:
Estos van a dar forma a las experiencias en la toma de negocios y/o en los negocios, ya sean positivos o negativos.
Ahora, la intuición trabaja en 4 elementos para alcanzar los logros planteados en el análisis de la admon. estratégica:

1) La situación da mucha incertidumbre
2) Puede tener antecedentes escasos
3) Cuando hay variables que están muy relacionados, es decir, cuando tienes varias opciones o alternativas y etnonces se crean disyuntivas y en ese caso tienes que pensar cual escoger como la mejor opción.
4) Finalmente el ultimo elemento habla de que tienes que elegir entre las variables alternativas.

temario

UNIDAD 3
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN EL DESARROLLO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INFORMÁTICOS.

3.1 .-ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
3.2 .-PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
3.3.-DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA
3.4 BALANCED SCORECARD

BIBLIOGRAFIAS

BIBLIOGRAFIAS

http://html.rincondelvago.com/organizacion-empresarial_6.html

http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/procesoadmvo/tema34_1.htm

http://www.buenastareas.com/ensayos/El-Profesional-Inform%C3%A1tico-Ante-Los-Problemas/1663389.html

http://dorganizacional.pbworks.com/f/ESTRUCTURA+ORGANIZACIONAL+EN+RED.pdf

BUENO CAMPOS, E., Curso básico de economía de la empresa: un enfoque de organización, Pirámide, Madrid, 1993.

CHIAVENATO, I., Introducción a la teoría general de la administración, 5ª edición, McGraw-Hill Interamericana, Santafé de Bogotá, Colombia, 1999.

 http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/estructuradelasorgs.pdf

  

2.8. OBSERVACIÓN, ANÁLISIS CRÍTICO DE FORMAS ORGANIZACIONALES REALES.

2.8. OBSERVACIÓN, ANÁLISIS CRÍTICO DE FORMAS ORGANIZACIONALES REALES.

ORGANIZACIÓN FORMAL:

ES AQUELLA BASADA EN UNA DIVISIÓN RACIONAL DEL TRABAJO QUE ESPECIALIZA ÓRGANOS Y FUNCIONES EN DETERMINADAS ACTIVIDADES. ES LA ORGANIZACIÓN PLANEADA O DEFINIDA EN EL ORGANIGRAMA, CONSAGRADA POR LA DIRECCIÓN Y COMUNICADA EN TODOS LOS MANUALES DE LA EMPRESA. ES LA ORGANIZACIÓN FORMALIZADA DE MODO OFICIAL.
LA ORGANIZACIÓN FORMAL ES UN SISTEMA DE TAREAS BIEN DEFINIDAS, CADA UNA DE LAS CUALES LLEVA EN SI MISMA UNA CANTIDAD ESPECIFICA DE AUTORIDAD , RESPONSABILIDAD Y OBLIGACIÓN DE RENDIR CUENTAS. ESTE CONJUNTO DE ELEMENTOS SE ESTABLECE EN FORMA CONSCIENTE Y MINUCIOSA PARA PERMITIR QUE LOS RESPONSABLES DE LA EMPRESA TRABAJEN JUNTOS CON MAS EFECTIVIDAD Y ALCANCEN LOS OBJETIVOS. L A ORGANIZACIÓN FORMAL SE CARACTERIZA PORQUE ESTA BIEN DEFINIDA, TIENE UNA DELEGACIÓN ADECUADAMENTE ILIMITADA Y POSEEE RELATIVA ESTABILIDAD. LA ORGANIZACIÓN FORMAL MAS O MENOS ARBITRARIO, A LA CUAL DEBE ADAPTARSE EL INDIVIDUO : DECIRLE A ESTE QUE TAREAS PUEDE REALIZAR Y DE QUE MANERAS ESPECIFICAS PREDISPONE SU OBEDIENCIA A LAS ORDENES DE INDIVIDUOS PREDETERMINADO , E INDICARLE QUE DEBE TRABAJAR DE MODO COOPERATIVO CON LAS DEMÁS PERSONAS , PRESCRITA DE MODO NOMINATIVO . LA ORGANIZACIÓN FORMAL FACILITA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y POLÍTICAS ;EN UNA FORMA DE ORGANIZACIÓN RELATIVAMENTE FIJA Y PREDETERMINADA, LO CUAL PERMITE A LA EMPRESA PRONOSTICAR SU FUTURO Y SUS PROBABLES GANANCIAS . SIN UNA BASE ORGANIZACIONAL CONSTANTE, NO SE PODRÍA CONFIAR EN LOS PRONÓSTICOS.





ORGANIZACIÓN INFORMAL:

LOS PRIMEROS CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS FUERON EXPUESTOS POR ROETHLISBERGER Y DICKSON, AMBOS VERIFICARON QUE EL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS EN EL TRABAJO NO PODÍA SER COMPRENDIDO DE MANERA ADECUADA SINO SE CONSIDERABA LA ORGANIZACIÓN INFORMAL DE LOS GRUPOS, ASÍ COMO LAS RELACIONES ENTRE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Y LA ORGANIZACIÓN FORMAL DE LA FÁBRICA.
ALGUNOS PATRONES DE RELACIONES ENCONTRADOS EN LA EMPRESA NO APARECEN EN LOS ORGANIGRAMAS: INDIVIDUOS QUE SE IDENTIFICAN CON OTROS, GRUPOS QUE SE RECHAZAN ETC. LOS CUALES CONSTITUYEN LA LLAMADA ORGANIZACIÓN INFORMAL, QUE SE DESARROLLA A PARTIR DE LA INTERACCIÓN IMPUESTA Y DETERMINADA POR LA ORGANIZACIÓN INFORMAL. LOS PATRONES INFORMALES DE RELACIÓN ADOPTAN DIVERSAS FORMAS, CONTENIDOS Y DURACIÓN, LO CUAL DEMUESTRA QUE NO SIRVE LA ORGANIZACIÓN SOCIAL DE UNA EMPRESA CORRESPONDE CON EXACTITUD A SU ORGANIGRAMA EN UN SISTEMA INFORMAL DE RELACIÓN, CADA INDIVIDUO NECESITA UN MÍNIMO DE INTERACCIÓN CON OTROS INDIVIDUOS.
EL CONJUNTO DE INTERACCIONES Y RELACIONES ESTABLECIDOS POR LOS DIVERSOS ELEMENTOS HUMANOS DE UNA ORGANIZACIÓN SE DENOMINA ORGANIZACIÓN INFORMAL, EN CONTRA POSICIÓN A LA ORGANIZACIÓN FORMAL QUE ESTÁ CONSTITUIDA POR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPUESTA DE ÓRGANOS, RELACIONES FUNCIONALES, ETC. EN CONSECUENCIA. EL COMPORTAMIENTO DE LOS PUNTOS SOCIALES DE UNA EMPRESA ESTÁ CONDICIONADO POR LA ORGANIZACIÓN RACIONAL Y LA ORGANIZACIÓN NATURAL. EN EL SENO DE TODA ACTIVIDAD HUMANA ORGANIZADA EXISTEN PROCESOS ESPONTÁNEOS DE LA EVOLUCIÓN SOCIAL QUE CONDUCEN A LA ORGANIZACIÓN INFORMAL, NATURAL, SE MANIFIESTAN LOS USOS Y COSTUMBRES, EN LAS TRADICIONES EN LOS IDEALES Y EN LAS NORMAS SOCIALES.






ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.

    SE CARACTERIZA PORQUE LA ACTIVIDAD DECISIONAL SE CONCENTRA EN UNA SOLA PERSONA, QUIEN TOMA TODAS LAS DECISIONES Y TIENE LA RESPONSABILIDAD BÁSICA DEL MANDO, EL JEFE SUPERIOR ASIGNA Y DISTRIBUYE EL TRABAJO A LOS SUBORDINADOS, QUIENES A SU VEZ REPORTARÁN A UN SÓLO JEFE.
VENTAJAS:
1. MAYOR FACILIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES Y EN LA EJECUCIÓN DE
    LAS MISMAS.
2. NO HAY CONFLICTOS DE AUTORIDAD NI FUGAS DE RESPONSABILIDAD.
3. ES CLARO Y SENCILLO.
4. UTIL EN PEQUEÑAS EMPRESAS.
5. LA DISCIPLINA ES FÁCIL DE MANTENER.
DESVENTAJAS:
1. ES RÍGIDA E INFLEXIBLE.
2. LA ORGANIZACIÓN DEPENDE DE HOMBRES CLAVE, LO QUE ORIGINA
    TRASTORNOS.
3. NO FOMENTA LA ESPECIALIZACIÓN.
4. LOS EJECUTIVOS ESTÁN SATURADOS DE TRABAJO, LO QUE OCASIONA QUE
    NO SE DEDIQUEN A SUS LABORES DIRECTIVAS, SINO, SIMPLEMENTE DE
    OPERACIÓN.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

    CONSISTE EN DIVIDIR EL TRABAJO Y ESTABLECER LA ESPECIALIZACIÓN DE MANERA QUE CADA HOMBRE, DESDE EL GERENTE HASTA EL OBRERO, EJECUTEN EL MENOR NÚMERO POSIBLE DE FUNCIONES.
VENTAJAS:
1. MAYOR ESPECIALIZACIÓN.

2. SE OBTIENE LA MÁS ALTA EFICIENCIA DE LA PERSONA.
3. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES PLANEADA Y NO INCIDENTAL.
4. EL TRABAJO MANUAL SE SEPARA DEL TRABAJO INTELECTUAL.
5. DISMINUYE LA PRESIÓN SOBRE UN SÓLO JEFE POR EL NÚMERO DE
    ESPECIALISTAS CON QUE CUENTA LA ORGANIZACIÓN.
DESVENTAJAS:
1. DIFICULTAD DE LOCALIZAR Y FIJAR LA RESPONSABILIDAD, LO QUE AFECTA
    SERIAMENTE LA DISCIPLINA Y MORAL DE LOS TRABAJADORES POR
    CONTRADICCIÓN APARENTE O REAL DE LAS ORDENES.
2. SE VIOLA EL PRINCIPIO DE LA UNIDA DE MANDO, LO QUE ORIGINA
    CONFUSIÓN Y CONFLICTOS.
3. LA NO CLARA DEFINICIÓN DE LA AUTORIDAD DA LUGAR A ROZAMIENTOS
    ENTRE JEFES.

ORGANIZACIÓN LÍNEO - FUNCIONAL

    EN ÉSTA SE COMBINAN LOS TIPOS DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y FUNCIONAL, APROVECHANDO LAS VENTAJAS Y EVITANDO LAS DESVENTAJAS INHERENTES A CADA UNA, CONSERVÁNDOSE DE LA FUNCIONAL LA ESPECIALIZACIÓN DE CADA ACTIVIDAD EN UNA FUNCIÓN, Y DE LA LINEAL LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD QUE SE TRANSMITE A TRAVÉS DE UN SÓLO JEFE POR CADA FUNCIÓN EN ESPECIAL.

ORGANIZACIÓN STAFF

    ESTE TIPO DE ORGANIZACIÓN NO DISFRUTA DE AUTORIDAD DE LÍNEA O PODER DE IMPONER DECISIONES, SURGE COMO CONSECUENCIA DE LAS GRANDES EMPRESAS Y DEL AVANCE DE LA TECNOLOGÍA, PROPORCIONA INFORMACIÓN EXPERTA Y DE ASESORÍA.
VENTAJAS:
1. LOGRA QUE LOS CONOCIMIENTOS EXPERTOS INFLUYA SOBRE LA MANERA
    DE RESOLVER LOS PROBLEMAS DE DIRECCIÓN.
2. HACE POSIBLE EL PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD Y DE LA
    AUTORIDAD INDIVISIBLE, Y AL MISMO TIEMPO PERMITE LA
    ESPECIALIZACIÓN DEL STAFF.
DESVENTAJAS:
1. SI LOS DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE LA ASESORÍA NO SE
    DELIMITAN CLARAMENTE POR MEDIO DE CUADROS Y MANUALES, PUEDE
    PRODUCIR UNA CONFUSIÓN CONSIDERABLE EN TODA ORGANIZACIÓN.
2. PUEDE SER INEFICAZ POR FALTA DE AUTORIDAD PARA REALIZAR SUS
    FUNCIONES O POR FALTA DE UN RESPALDO INTELIGENTE EN LA
    APLICACIÓN DE SUS RECOMENDACIONES.
3. PUEDEN EXISTIR ROZAMIENTOS CON LOS DEPARTAMENTOS DE LA
    ORGANIZACIÓN LINEAL.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS
    CONSISTE EN ASIGNAR LOS DIVERSOS ASUNTOS ADMINISTRATIVOS A UN CUERPO DE PERSONAS QUE SE REÚNEN PARA DISCUTIRLOS Y TOMAR UNA DECISIÓN EN CONJUNTO.
CLASIFICACIÓN:
A) DIRECTIVO; REPRESENTA A LOS ACCIONISTAS DE UNA EMPRESA.
B) EJECUTIVO; ES NOMBRADO POR EL COMITÉ DIRECTIVO PARA QUE SE EJECUTEN LOS ACUERDOS QUE ELLOS TOMAN.
C) VIGILANCIA; PERSONAL DE CONFIANZA QUE SE ENCARGA DE INSPECCIONAR LA LABORES DE LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA.
D) CONSULTIVO; INTEGRADO POR ESPECIALISTAS QUE POR SUS CONOCIMIENTOS EMITEN DICTÁMENES SOBRE ASUNTOS QUE LES SON CONSULTADOS.
VENTAJAS:
1. LAS SOLUCIONES SON MÁS OBJETIVAS, YA QUE REPRESENTAN LA CONJUNCIÓN DE VARIOS CRITERIOS.
2. SE COMPARTE LA RESPONSABILIDAD ENTRE TODOS LOS QUE INTEGRAN EL COMITÉ, NO RECAYENDO AQUELLA SOBRE UNA SOLA PERSONA.
3. PERMITE QUE LAS IDEAS SE FUNDAMENTEN Y SE CRITIQUEN.
4. SE APROVECHA AL MÁXIMO LOS CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS.
DESVENTAJAS:
1. LAS DECISIONES SON LENTAS, YA QUE LAS DELIBERACIONES SON TARDÍAS.
2. UNA VEZ CONSTITUIDO EL COMITÉ, ES DIFÍCIL DISOLVERLO.
3. EN OCASIONES LOS GERENTES SE DESLIGAN DE SU RESPONSABILIDAD Y SE VALEN DEL COMITÉ PARA QUE SE HAGA RESPONSABLE DE SUS PROPIAS ACTUACIONES.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL
    CONSISTE EN COMBINAR LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS CON LA DE FUNCIONES, SE DISTINGUE DE OTROS TIPOS DE ORGANIZACIÓN PORQUE SE ABANDONA EL PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO O DE DOS JEFES.
VENTAJAS:
1. COORDINA LA SATISFACCIÓN DE ACTIVIDADES, TANTO PARA MEJORAR EL PRODUCTO COMO PARA SATISFACER EL PROGRAMA Y EL PRESUPUESTO REQUERIDOS POR EL GERENTE DEL DEPARTAMENTO.
2. PROPICIA UNA COMUNICACIÓN INTERDEPARTAMENTAL SOBRE LAS FUNCIONES Y LOS PRODUCTOS.
3. PERMITE QUE LAS PERSONAS PUEDAN CAMBIAR DE UNA TAREA A OTRA CUANDO SEA NECESARIO.
4. FAVORECE UN INTERCAMBIO DE EXPERIENCIA ENTRE ESPECIALISTAS PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIDAD TÉCNICA.
DESVENTAJAS:
1. EXISTE CONFUSIÓN ACERCA DE QUIEN DEPENDE DE QUIÉN, LO CUAL PUEDE ORIGINAR FUGA DE RESPONSABILIDADES Y FALTA DE DELIMITACIÓN DE AUTORIDAD.
2. DA LUGAR A UNA LUCHA POR EL PODER, TANTO DEL GERENTE FUNCIONAL COMO DEL GERENTE DE PRODUCTO.
3. FUNCIONA A TRAVÉS DE MUCHAS REUNIONES, LO QUE SUPONE PÉRDIDAS DE TIEMPO.
4. EL PERSONAL PUEDE SENTIR QUE SU JEFE INMEDIATO NO APRECIA DIRECTAMENTE SU EXPERIENCIA Y CAPACIDAD.
5. SE PUEDE PRESENTAR RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DEL PERSONAL.

2.7. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROFESIONAL INFORMÁTICO EN LAS ORGANIZACIONES.

2.7. ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROFESIONAL INFORMÁTICO EN LAS ORGANIZACIONES.

EL PROFESIONAL INFORMÁTICO ANTE LOS PROBLEMAS DEL MÉXICO DE HOY

LOS PROBLEMAS ECONÓMICOS, SOCIALES, CULTURALES, POLÍTICOS Y TECNOLÓGICOS, ENTRE OTROS, QUE HAN AFECTADO A NUESTRO PAÍS LO HAN COMPROMETIDO Y OBLIGADO A TENER PREPARACIÓN INTEGRAL Y EFICIENTE ANTE LOS PROBLEMAS DE LA SOCIEDAD ACTUAL.

ESTO DEBIDO A QUE LA INFORMÁTICA ES SIN DUDA ALGUNA DISCIPLINA QUE MAYOR PROGRESO A REGISTRADO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS Y EN FORMA ACELERADA. HOY EN DÍA, LA INFORMÁTICA SE APLICA A TODAS LAS DISCIPLINAS DEL CONOCIMIENTO, DE AHÍ LA IMPORTANCIA DEL PROFESIONAL DE LA INFORMÁTICA DE ESTAR RELACIONANADO CON ESAS DISCIPLINAS Y SER PARTE IMPORTANTE EN EL BUEN FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN DE UN PAÍS.

EL EMPLEO DE LAS COMPUTADORAS HA PRODUCIDO EN OCASIONES DESPLAZAMIENTO Y DESEMPLEO, PROVOCADO POR LAS DISTINTAS FUNCIONES Y LA REDUCCIÓN DEL ESFUERZO QUE REQUIERE EL USO DE LAS MISMAS.

EL DESEMPLEO SE REFIERE AL NUMERO DE PERSONAS QUE SE ENCUENTRAN SIN EMPLEO CONTRA SU VOLUNTAD. EL DESPLAZAMIENTO OCURRE CUANDO SE ELIMINAN TRABAJADORES COMO RESULTADO EN EL CAMBIO TECNOLÓGICO.

TRANSFORMACIÓN

SE DIVIDE EN 3 FASES: DIAGNOSTICO Y ESTRATEGIA, ANÁLISIS DETALLADO Y PLANEACIÓN, LA IMPLANTACIÓN.

ÉL DIAGNOSTICA REVISA TODO EL AMBIENTE PARA QUE POSTERIORMENTE SE IDENTIFIQUEN Y CONSIDEREN OPORTUNIDADES PARA LA MEJORA DEL SISTEMA. EL ANÁLISIS DETALLADO Y PLANEACIÓN PERMITEN IDENTIFICAR LOS CAMBIOS DEL AÑO 2001 EN CÓDIGOS DE DATOS Y PLANEAR SU IMPLANTACIÓN QUE TOMA EL CONCEPTO DE FABRICA DE SOFTWARE PARA COMBINAR Y PROBAR LOS CAMBIOS AL CÓDIGO Y LOS DATOS PARA EL AÑO 2001. LA FABRICA DE SOFTWARE JUNTA HERRAMIENTAS Y TAREAS EN UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN INTEGRADO PARA IMPLANTAR LOS CAMBIOS DEL AÑO 2001.

EN LA FORMACION

NUESTRO PROPÓSITO ES FORMA PROFESIONALES CAPACES DE DISEÑAR Y DESARROLLAR SISTEMAS DE SOFTWARE, ASÍ COMO ESPECIFICAR Y EVALUAR CONFIGURACIONES DE SISTEMAS DE COMPUTO EN TODO TIPO DE ORGANIZACIONES.

MIENTRAS UN EJECUTIVO INFORMATIVO NO CONOZCA LO SUFICIENTE DE LA ADMINISTRACIÓN Y NO ESTA AL DÍA CON LOS AVANCES TECNOLÓGICOS, SU PREPARACIÓN NO SERA BUENA. NO ES EXTRAÑO, ENCONTRAR PROFESIONALITAS TÉCNICOS QUE EJECUTAN SU TRABAJO DE UNA FORMA BASTANTE MEJOR QUE UN LICENCIADO EN INFORMÁTICA, PERO ESTO SE DEBE A QUE ELLOS VAN A LA VANGUARDIA, PREPARÁNDOSE CONSTANTEMENTE EN LOS CURSOS, CONFERENCIAS, VIAJANDO A OTRAS PARTES DE LA REPUBLICA Y ADQUIRIENDO CONOCIMIENTOS, LOS CUALES LOS HACE CADA VEZ MEJOR EN EL DESARROLLO DE SUS FUNCIONES, DOMINANDO DE ESTA MANERA PUESTOS MAS ALTOS QUE UN EJECUTIVO EN INFORMÁTICA.

LA CONSTANTE NECESIDAD DE ESTAR ACTUALIZADOS EN ESTAS RAMAS HACE QUE LA ATENCIÓN PRINCIPAL DE LOS PROFESIONALITAS EN INFORMÁTICA SE FIJA CASI POR COMPLETO EN LAS OPERACIONES Y POSIBILIDADES ELECTRÓNICAS DE LAS MAQUINAS, MARGINANDO A LOS DEMÁS CONOCIMIENTOS COMO LOS ADMINISTRATIVOS QUE COMO EJECUTIVOS DEBEN DE POSEER.

LA DEMANDA EXCESIVA DE EJECUTIVOS EN EL CAMPO DE LA INFORMATIVO, HA PROVOCADO QUE ESTAS SE LES HABILITE LAS FILAS DE LOS ANALISTAS Y PROGRAMADORES CON MUY POCAS O NINGUNAS CAPACIDADES ADMINISTRATIVAS, LOS QUE TRAE COMO CONSECUENCIA QUE ESTAS IMPROVISEN EL ESTILO DE DIRECCIÓN DE ESTOS EJECUTIVOS QUE NO ES MAS QUE LA DE UN TÉCNICO CONOCEDOR DEL EQUIPO, CUYA MENTALIDAD Y ATENCIÓN NO PUEDEN SUSTRAER DE LA INFLUENCIA DECISIVA DE SU PROPIA Y PERSONAL EXPERIENCIA, GRAVITANDO SIEMPRE EL ENTORNO DE LA COMPUTADORA.

EN LA RESPONSABILIDAD

DISEÑAR COMPILADORES, SISTEMAS OPERATIVOS, INSTALAR Y EVALUAR REDES DE TELEPROCESO. EVALUAR, SELECCIONAR E INSTALAR EQUIPO DE COMPUTO. TAMBIÉN EXISTE INTEGRIDAD EN LOS DATOS SI ESTOS SON EXACTOS Y COMPLETOS Y SE INTRODUCEN EN EL SISTEMA DE COMPUTO, SE PROCESAN CORRECTAMENTE Y NO PIERDEN SU EXACTITUD POR ERRORES, PERO DE NADA LE SIRVE A LA GENTE SABER QUE LA INFORMACIÓN QUE A ELLA SE REFIERE ES CORRECTA Y COMPLETA, SI TAMBIÉN SABE QUE LA INFORMACIÓN NO ESTA SEGURA Y PROTEGIDA CONTRA ROBO.

ENTRE LAS RESPONSABILIDADES ESTÁN EN EL DE INFORMAR CORRECTAMENTE A LAS PERSONAS QUE LABORAN EN LAS EMPRESAS, ACERCA DE LAS COMPUTADORAS LOS BENEFICIOS QUE ESTAS NOS APORTAN Y MANTENER UNA RELACIÓN AGRADABLE ENTRE EL PERSONAL Y EL PROPÓSITO PROFESIONAL.

OTRAS RESPONSABILIDADES ES LA DE NO CONOCER ACTOS QUE EMPAÑEN SU IMAGEN, COMO LO SON EL FRAUDE, CRIMEN, VIOLAR LA PRIVACÍA DE LAS PERSONAS PARA SU BENEFICIO APROVECHANDO SU DESTREZA EN EL MANEJO DE LA COMPUTADORA.

LA RESPONSABILIDAD DEL PROFESIONAL ES DAR CONFIABILIDAD Y SOBRE TODO VIVIR COMO UN MEDIO, UN INFORMATIVO DEBE ESTAR ACTUALIZADO EN LOS CAMBIOS TECNOLÓGICOS Y BASARSE EN LAS EXPERIENCIAS HUMANAS PARA APROVECHAR LAS COMPUTADORAS CON EL FIN DE QUE ESTAS LLEVEN A CABO LAS TAREAS NECESARIAS. DEBE MANEJAR MUY BIEN UN SISTEMA DE COMPUTO O DE INFORMACIÓN.

LA TECNOLOGÍA A SIDO UN OBSTÁCULO QUE A TENIDO QUE SOPORTAR CON SU LABOR Y OBTENER LOS RESULTADOS DESEADOS, SE DICE EL PROFESIONALITA DEBE TRABAJAR CON LA COMPUTADORA Y NO CON EL COMPUTADOR.

EL PROFESIONALISMO Y OTROS VALORES

EL PROFESIONAL INFORMATIVO ES DE SUMA IMPORTANCIA YA QUE LOS DATOS O INFORMACIÓN SON LOS RECURSOS MÁS VALIOSOS EN LAS ORGANIZACIONES Y AUN QUE SON INTANGIBLES, NECESITAN SER CONTROLADAS Y AUDITADAS CON EL MISMO CUIDADO QUE LOS DEMÁS INVENTARIOS DE LAS ORGANIZACIONES, ENTONCES, LA TAREA DEL PROFESIONAL INFORMATIVO NO SOLO CONSISTE EN EL PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS, SINO TAMBIEN ESTABLECER CONTROLES Y MECANISMOS DE SEGURIDAD QUE PERMITAN ASEGURAR LA INFORMACIÓN.

EN LA EDUCACIÓN LOS RETOS SON MAYORES, YA QUE LOS PROYECTOS, QUE EXISTEN CON RESPECTO A REDOMAS EDUCATIVAS EN LA IMPARTICIÓN DE CLASES, SE PLANEAN, QUE LOS SISTEMAS DE COMPUTO TENGAN UNA MAYOR INGERENCIA EN LA EDUCACIÓN DE LA REPÚBLICA.

UN CÓDIGO DE ÉTICA ES AQUEL QUE ADVIERTE A LOS MIEMBROS INFORMÁTICOS SOBRE LO QUE SE LES PERMITE HACER EN CUANTO AL DESARROLLO DE SU TRABAJO Y EN CASO DE VIOLARLO PUEDEN SER EXPULSADOS O CESADOS.UN CÓDIGO DE ÉTICA DICTA ALGUNAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO, PERO NO SE HIEDE ESPERAR QUE LAS SOCIEDADES PROFESIONALES VIGILEN MALOS ACTOS DE SU COMUNIDAD.

2.6. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EMERGENTES.

2.6. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EMERGENTES.

 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED (EOR):

 LA ADMINISTRACIÓN Y EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACIONES VIENE SUFRIENDO EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, CAMBIOS PROFUNDOS, SOBRE TODO A PARTIR DE LA SEGUNDA MITAD DE LA ÚLTIMA DÉCADA DEL SIGLO PASADO. ELLOS SUCEDIERON TANTO A NIVEL MACRO-ORGANIZACIONAL EN ASPECTOS ECONÓMICOS, POLÍTICOS, SOCIALES, AMBIENTALES, TECNOLÓGICOS, ETC; Y A NIVEL MICRO-ORGANIZACIONAL, RELACIONADA A LAS BASES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS, ESTRUCTURALES Y OPERACIONALES DE LAS ORGANIZACIONES. ESTOS CAMBIOS GENERALES Y ESPECÍFICOS, REPRESENTAN CRITERIOS Y CARACTERÍSTICAS RADICALMENTE DIFERENTES DE AQUELLO QUE FUE ENSEÑADO, ACEPTADO Y APLICADO EN LA ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL DE LAS ORGANIZACIONES.

UNO DE LOS ASPECTOS ORGANIZACIONALES DONDE RESULTA MAS EVIDENTE LOS CAMBIOS Y NUEVAS EXIGENCIAS ORGANIZACIONALES ES EL REFERIDO AL DISEÑO ORGANIZACIONAL. AUTORES COMO ROBBINS (2000:170-171) Y NADLER & TUSHMAN (2000:69) CONSIDERAN QUE NINGÚN TÓPICO EN ADMINISTRACIÓN SUFRIÓ MAS CAMBIOS Y NUEVOS DESAFÍOS EN LA ULTIMA DÉCADA QUE EL TEMA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, YA QUE SI HISTÓRICAMENTE EL OBJETIVO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ERA INSTITUCIONALIZAR LA ESTABILIDAD, EN LA EMPRESA DEL FUTURO EL OBJETIVO SERÁ INSTITUCIONALIZAR LOS CAMBIOS. ANTE TAL SITUACIÓN, TOMASKO (1994:3) ANOTO LA NECESIDAD DE PENSAR EN EL SURGIMIENTO DE UN NUEVO DISEÑO ORGANIZACIONAL AL AFIRMAR QUE “ EL ARTE DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL SE ENCUENTRA EN UNA PROFUNDA ENCRUCIJADA”. ASÍ, LOS VIEJOS PADRONES DE UNA ORGANIZACIÓN RÍGIDA, INEPTA, LENTA, AGRANDADA, NO COMPETITIVA, SIN CREATIVIDAD, INEFICIENTE, INSENSIBLE A LAS NECESIDADES DEL MERCADO Y ACTUANDO EN AMBIENTES ESTABLES DEBEN CEDER SU LUGAR PARA ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES, FLEXIBLES, REDUCIDAS, INNOVATIVAS, COMPETITIVAS Y EFICIENTES. POR LO TANTO EL ARTE DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL PRECISA REACCIONAR ANTES ESA NUEVAS EXIGENCIAS ORGANIZACIONALES. MAS, CUÁL SERIA LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL QUE POSIBILITARÍA A LAS ORGANIZACIONES DE HOY EN DÍA PODER ENFRENTAR ESTA NUEVA ERA DE LA ADMINISTRACIÓN?. COMO RESPUESTA A ESTA PREGUNTA LA LITERATURA DE NEGOCIOS A NIVEL MUNDIAL VIENEN PRESENTANDO CADA VEZ CON MAYOR FRECUENCIA E INTENSIDAD LA PROPUESTA DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED (EOR). (IBARRA, 1992:169; PECI, 1992:12; BORYS & JENNSEN APUD KATAOKA, 1995:4; SAVAGE, 1996: 89; PORTO, 1999:8).

LA CARACTERÍSTICA CENTRAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED (EOR) ES QUE ELLA REPRESENTA UN CONCEPTO INNOVATIVO QUE ABARCA UNA RELACIÓN INTEGRADA, SIMULTANEA E INTERDEPENDIENTE, ENTRE DOS O MAS ORGANIZACIONES QUE PODRÍAN SER PROVEEDORAS, DISTRIBUIDORAS, CLIENTES Y HASTA COMPETIDORES DIRECTOS. ESTO SIGNIFICA QUE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ESTARÍA EVOLUCIONANDO DEL PERFIL UNIDIMENSIONAL, DONDE SOLAMENTE SE HACE UN ANÁLISIS INDIVIDUAL DE UNA ORGANIZACIÓN, PARA UN PERFIL MULTIDIMENSIONAL DONDE PARTICIPAN DOS O MÁS ORGANIZACIONES INTEGRADAS CONJUNTAMENTE POR MEDIO DE RECURSOS FINANCIEROS, MATERIALES Y/O HUMANOS. (WILDEMAN, 1999:77; HAKANSON & SNEHOTA, 1995).

LA IMPORTANCIA E INTERES POR PROFUNDIZAR EL CONOCIMIENTO SOBRE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED (EOR) ES INTRÍNSECA, TANTO DESDE EL PUNTO DE VISTA ACADÉMICO COMO DE LA PERSPECTIVA EMPRESARIAL, YA QUE SE CONSTITUYE COMO UN NUEVO DESAFÍO Y OPCIÓN, ASÍ COMO TAMBIÉN PONE EN JAQUE TEORÍAS ORGANIZACIONALES EXISTENTES PARA DESCRIBIR Y EXPLICAR SUS OPERACIONES Y CAUSAS. (KANTER & ECCLES APUD SILVA, 1994:94-96; BORYS & JENISON APUD KATAOKA, 1995:4; PORTO, 1999:8)

POR LA CONSIDERACIONES ANOTADAS, DESARROLLAR EL ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN REDE (EOR) SE JUSTIFICA POR SER UN TEMA ACTUAL, IMPORTANTE, ORIGINAL Y DESAFIADOR PARA LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS.

CONCEPTO

ETIMOLÓGICAMENTE EL TERMINO RED SE ORIGINA DEL LATÍN Y SEGUNDO LOYOLA & MOURA (1996:54) SIGNIFICA “ENTRELAZAMIENTO DE HILOS, CORTES, ALAMBRES, CON ABERTURAS REGULARES FIJADAS POR MALLAS, FORMANDO UNA ESPECIE DE TEJIDOS. LOS HILOS Y LAS MALLAS DAN LA FORMA BÁSICA DE LA RED. DE INMEDIATO LOS HILOS PUEDEN CORRESPONDER A LAS LÍNEAS O RELACIONES ENTRE ACTORES Y ORGANIZACIONALES LAS CUALES REPRESENTAN LAS MALLAS O LOS NUDOS”. PARA COHEN (1995:172) EN SENTIDO AMPLIO, LAS CONFIGURACIONES DE REDES, CONSISTEN DE INTERACCIONES O RELACIONES ENTRE COLABORADORES INTERDEPENDIENTES QUE COOPERAN PARA ALCANZAR UN OBJETIVO.

ANTES DE DEFINIR PROPIAMENTE LO QUE SIGNIFICA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED (EOR), CONSIDERAMOS CONVENIENTE DEFINIR LO QUE SERIA UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. PARA EFECTOS DE ESTE ARTICULO, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SERÁ DEFINIDA COMO “ EL ARMAZÓN QUE SIRVE DE BASE PARA EL FUNCIONAMIENTO ADECUADO, COORDENADO, EQUILIBRADO E INTEGRADO DE LA ORGANIZACIÓN, PUES PRESENTA LAS DIVERSAS INTERRELACIONES EXISTENTES ENTRE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE LA CONFORMAN. ESTAS INTERRELACIONES ABARCAN ASPECTOS TÉCNICOS Y COMPORTAMENTALES QUE LA INFLUENCIAN EN SU PROPIO DISEÑO”. (LOUFFAT, 1999:14 )

ESTA PROPUESTA SERVIRÁ DE BASE PARA POSTERIORMENTE ESTABLECER LA DEFINICIÓN DE EOR, LÓGICAMENTE CON LAS ADAPTACIONES PROPIAS Y DE ACUERDO CON LAS NUEVAS CARACTERÍSTICAS QUE IMPLICA. CON LA INTENCIÓN DE CONSTRUIR EL CONCEPTO DE LA EOR, PRESENTAMOS DIFERENTES PROPUESTAS REALIZADAS POR ESTUDIOSOS DEL TEMA, LAS CUALES NOS AYUDARAN A ESTABLECER LA DEFINICIÓN DE ELLA. SE NOTA QUE EN LA LITERATURA QUE TODAVÍA NO HAY UNA PADRONIZACION DE NOMENCLATURA Y/O TERMINOLOGÍA, ENCONTRÁNDOSE DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN EN REDE, ORGANIZACIÓN REDE, REDES INTERORGANIZACIONALES, REDES INTEREMPRESAS, NETWORK, NETWORKING, TELAS, REDES ESTRATÉGICAS, REDES INTEGRADAS, ETC.

PARA PODER DEFINIR A LA EOR ES NECESARIO PRIMERAMENTE CONFIRMAR QUE SE TRATA DE UNA PROPUESTA FIRME Y VERDADERA, EN ESE SENTIDO EXISTEN ALGUNOS AUTORES QUE RESALTAN ESE HECHO. EN LA OPINIÓN DE SAVAGE (1996:89) LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SIGLO XXI SERÁ DE TIPO RED, EN EL MISMO SENTIDO LIPNACK & STAMPS APUD PECI (1992:12) AFIRMAN QUE LA RED ESTA SURGIENDO COMO FORMA PRINCIPAL DE ORGANIZACIÓN EN ESTA ERA DE LA INFORMACIÓN; CONFIRMANDO LAS PROPUESTAS ANTERIORES NOHRIA (1992) COMENTA QUE LAS ORGANIZACIONES ESTAN EVITANDO LA INTEGRACIÓN VERTICAL Y EL CONTROL JERARQUIZADO A FAVOR DE LA PARTICIPACIÓN EN NETWORKS INTERORGANIZACIONALES.

UN ASPECTO IMPORTANTE EN LA DEFINICIÓN DE LA EOR ES LA RELACIÓN DE INTERDEPENDENCIA ENTRE LAS ORGANIZACIONES SOCIAS. ASÍ, EN LA OPINIÓN DE AMOROSO (1994:36) Y CASTELLS (2000:191) LA RED RECONOCE LA INDEPENDENCIA, MAS TAMBIÉN APOYA LA INTERDEPENDENCIA DE LOS PARTICIPANTES AUTÓNOMOS UNIDOS POR VALORES E INTERESES COMPARTIDOS, ESTO LÓGICAMENTE BAJO UNA GESTIÓN COORDINADA CONJUNTA ENTRE LAS SOCIAS. (FREIRE, 1998:465).

LA RELACIÓN DE INTERDEPENDENCIA TAMBIÉN REPRESENTA UN COMPARTIR DE SINERGIAS DE LAS COMPETENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS DE LA RED. PARA WILDEMAM (1999:80) Y GHOSHAL & BARTLETT (2000:105-106) LA ESENCIA DE LA EOR ES LA DONACIÓN PERMANENTE DE AQUELLO QUE MEJOR HACE Y TIENE CADA UNA DE ELLAS EN FAVOR DE LA RED.

EL CONTEXTO DE ACTUACIÓN INTRÍNSECA DE LA EOR SUPONE TAMBIÉN UNA FLEXIBILIDAD EN SU CONCEPCIÓN, DISEÑO Y FUNCIONAMIENTO. EN ESE SENTIDO FREIRE (1999:465) Y MCGUILL & SLOCUM JR. (1995:100) RESALTAN QUE EL ELEVADO GRADO DE ADAPTABILIDAD DE LA EOR PERMITE QUE SUS RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS SEAN MUY FLEXIBLES.

TENIENDO COMO BASE LOS ASPECTOS ANOTADOS ANTERIORMENTE, PROPONEMOS LA SIGUIENTE DEFINICIÓN DE LA EOR: “ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED ES UN ARMAZÓN QUE SIRVE DE BASE PARA EL FUNCIONAMIENTO SIMULTANEO, COORDINADO, EQUILIBRADO E INTEGRADO DE MAS DE UNA ORGANIZACIÓN, PUES PRESENTA LAS DIVERSAS RELACIONES INTERORGANIZACIONALES EXISTENTES ENTRE LOS DIFERENTES ELEMENTOS QUE LA CONFORMAN. ESTAS INTERRELACIONES COMPRENDEN ASPECTOS TÉCNICOS Y COMPORTAMENTALES, BASADOS EN LOS CONDICIONANTES Y COMPONENTES QUE INFLUENCIAN SU PROPIO DISEÑO”.

EXPLICANDO BREVEMENTE ALGUNOS TERMINOS CONSIDERADOS EN LA PROPUESTA, TENEMOS QUE:

- ARMAZÓN, ES LA REPRESENTACIÓN DE LA FORMA O DISEÑO ORGANIZACIONAL QUE COMPRENDE LAS DIVERSAS UNIDADES O CELULAS ORGANIZACIONALES (NUDOS E HILOS);

- FUNCIONAMIENTO SIMULTANEO, PORQUE RELACIONA DOS O MAS ORGANIZACIONES DE FORMA ACTIVA E INTERDEPENDIENTE;

- FUNCIONAMIENTO COORDINADO, PORQUE REQUIERE DE MUCHA PRECISIÓN PARA PODER DESARROLLAR LAS DIVERSAS OPERACIONES Y/O PROCESOS IÍNTERORGANIZACIONALES;

- FUNCIONAMIENTO EQUILIBRADO, PORQUE BUSCA UN BALANCE DE LA PARTICIPACIÓN ENTRE LAS ORGANIZACIONES QUE FORMAN PARTE DE LA RED;

- FUNCIONAMIENTO INTEGRADO PORQUE EL RESULTADO SERÁ EVALUADO POR IGUAL EN RELACIÓN A LAS PARTICIPACIONES DE LAS SOCIAS TENIENDO COMO BASE PADRONES DE CUALIDAD, CANTIDAD, COSTO, TIEMPO;

- RELACIONES INTERORGANIZACIONALES, BASEADA EN EL CRITERIO DE INTERDEPENDENCIA;

- ASPECTOS TECNICOS-COMPORTAMENTALES, RELACIONADA CON LA SINERGIA DE RECURSO Y COMPETENCIAS DE TODAS LAS ORGANIZACIONES QUE FORMAN PARTE DE LA RED;

- COMPONENTES Y CONDICIONANTES, SON LOS ELEMENTOS ENDOGENOS Y EXÓGENOS QUE INFLUENCIAN Y CARACTERIZAN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED

TIPOLOGÍAS

LAS TIPOLOGÍAS DE EOR SON MUY VARIADAS, CON FINES ILUSTRATIVOS PRESENTAMOS ALGUNAS DE ELLAS, LAS CUALES SERÁN CLASIFICADAS, PARA EFECTOS DIDÁCTICOS, EN DOS BLOQUES: EL PRIMERO DENOMINADO DE TIPOLOGÍAS GENERALES Y EL SEGUNDO DENOMINADO DE TIPOLOGÍAS ESPECIFICAS.

TIPOLOGÍAS GENERALES:

SON AQUELLAS QUE PROCURAN AGRUPAR LAS TIPOLOGÍAS DE REDES, BAJO CRITERIOS BÁSICOS Y SIMPLES, OBSERVANDO QUE UNA EOR PODRÍA SIMULTÁNEAMENTE FORMAR PARTE O TENER CARACTERÍSTICAS DE MAS DE UNA DE LAS TIPOLOGÍAS PROPUESTAS:

A) EN RELACIÓN A LA NACIONALIDAD: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN LOCAL, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS DE LA MISMA NACIONALIDAD; O INTERNACIONAL, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS DE DIFERENTES NACIONALIDADES;

B) EN RELACIÓN AL NUMERO: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN BI-REDE, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR SOLAMENTE DOS ORGANIZACIONES-SOCIAS; O POLI-REDE, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR MAS DE DOS ORGANIZACIONES-SOCIAS;

C) EN RELACIÓN A LA PROPIEDAD: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN PRIVADA, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS DE DUEÑO PRIVADO; O PUBLICA, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS DE DUEÑO PUBLICO;

D) EN RELACIÓN A LOS PROCESOS CONJUNTOS: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN INTEGRADA, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS CON PROCESOS DE NEGOCIOS EN VARIAS ÁREAS SIMULTÁNEAMENTE, EJEMPLO, FINANZAS, MERCADOTECNIA, LOGISTICA, ETC; O ESPECIFICA, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS CON PROCESO DE NEGOCIOS EN ÁREAS O ASUNTOS ESPECÍFICOS, EJEMPLO, SOLAMENTE LOGISTICA;

E) EN RELACIÓN AL SENTIDO ABSTRACTO-CONCRETO: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN FÍSICA (CONCRETA), CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS QUE SE PREOCUPAN PRINCIPALMENTE EN EL ASPECTO FÍSICO DE LA RELACIÓN TENIENDO EN CUENTA FACTORES DE LOCALIZACIÓN, TAMAÑO, INFRAESTRUCTURA, ETC; O VIRTUAL, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES PREOCUPADAS PRINCIPALMENTE POR LA RELACIÓN CIBERNÉTICA, INFORMÁTICA;

F) EN RELACIÓN AL ÁMBITO DE LA RELACIÓN: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN INTERNA, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS QUE FORMAN PARTE DEL MISMO GRUPO EMPRESARIAL; O EXTERNA, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS QUE PERTENECEN A DIVERSOS GRUPOS EMPRESARIALES;

G) EN RELACIÓN AL ACUERDO: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN: FORMAL CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS QUE FORMALIZAN ACUERDO LEGALES; O INFORMAL, CUANDO ESTA CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS QUE ESTABLECEN UNA RELACIÓN SIN FIRMAS DE DOCUMENTOS;

H) EN RELACIÓN AL TIEMPO DE DURACIÓN: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN PERMANENTE, CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS ACUERDAN CONSTITUIR LA RED POR UN PERIODO PRE-DETERMINADO Y FIJO; O VARIABLE CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS TIENE LIBERTAD PARA INTEGRARSE O DESINTEGRARSE DE LA RED A CUALQUIER MOMENTO, LÓGICAMENTE CON AVISO PREVIO;

I) EN RELACIÓN AL SECTOR DE ACTUACIÓN: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN INDUSTRIAL, CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS ACTÚAN EN EL SECTOR INDUSTRIAL (PRODUCTORAS); O COMERCIAL CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS ACTÚAN EN EL SECTOR DE COMERCIOS (COMPRA-VENDAS); O DE SERVICIOS, CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS ACTÚAN EN EL SECTOR DE SERVICIOS A LA COMUNIDAD, (EJEMPLO, ESCUELAS, HOSPITALES, ETC);

J) EN RELACIÓN AL TAMAÑO (PORTE): LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN: SIMILAR, CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS TIENEN CARACTERÍSTICAS SIMILARES DE DIMENSIÓN, SEAN GRANDES , MEDIANAS O PEQUEÑAS EMPRESAS; O NO SIMILARES, CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS TIENE DIFERENTES TAMAÑOS;

K) EN RELACIÓN AL GRADO DE INTEGRACIÓN DE LAYOUTS: LA EOR PODRÍA SER CLASIFICADA EN: SEDE CONJUNTA, CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS ACTÚAN OPERACIONALMENTE EN UN MISMO LOCAL O SEDE; O SEDES INDEPENDIENTES, CUANDO LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS ACTÚAN OPERACIONALMENTE EN SEDES DIFERENTES.

TIPOLOGÍAS ESPECÍFICAS: SON AQUELLAS TIPOLOGÍAS DE REDES PROPUESTAS POR ESTUDIOSOS SOBRE EL TEMA, LOS CUALES HAN DESARROLLADO INVESTIGACIONES SÓLIDAS, LAS MISMAS QUE SUSTENTAN DICHAS PROPUESTAS.

A) PROPUESTA DE MILES & SNOW

LOS AUTORES MILES & SNOW, CITADOS POR MCGUILL & SLOCUM JR.(1995:101-108) PROPONEN TRES FORMAS DE REDES: RED INTERNA, CONSTITUIDA POR UNA ORGANIZACIÓN DENTRO DE OTRA ORGANIZACIÓN, PROYECTADA PARA OBTENER BENEFICIOS DE MERCADOS DE LAS DIVISIONES INTERNAS; REDE ESTABLE, CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES INDEPENDIENTES, DE PROPIETARIOS DIFERENTES, DE ACUERDO CON UNA CADENA DE VALOR; RED DINÁMICA, MODULAR O VIRTUAL, ESTA FORMA DE RED DESARROLLA OPERACIONES INDEPENDIENTES A LO LARGO DE LA CADENA DE VALOR MAS NO EXISTE RELACIÓN PERMANENTE, ASÍ LAS ORGANIZACIONES–SOCIAS PUEDEN ENTRAR O SALIR DE LA RED CON BASTANTE FLEXIBILIDAD.

B) PROPUESTA DE CASAROTO FILHO & PIRES.

PARA CASAROTO FILHO & PIRES (1999:33-34) LAS REDES PUEDEN SER DIFERENCIADAS EN RED TOP DOWN, EN LA CUAL UNA ORGANIZACIÓN PUEDE CONSTITUIRSE COMO PROVEEDORA DE UNA ORGANIZACIÓN-MATRIZ, O SUB-PROVEEDORA. ES UNA EOR DONDE LA PROVEEDORA ES ALTAMENTE DEPENDIENTE DE LA ORGANIZACIÓN-MATRIZ; RED FLEXIBLE, SUCEDE CUANDO VARIAS ORGANIZACIONES SE REÚNEN PARA CRIAR UNA ALIANZA QUE SERÁ RESPONSABLE POR EJECUTAR DIVERSAS OPERACIONES Y/O PARA ENFRENTAR CONJUNTAMENTE A LOS COMPETIDORES.

C) PROPUESTA DE ERNST

EL AUTOR TIENE COMO CENTRO DE ANÁLISIS DE LA EOR, EL TIPO DE ACTIVIDAD ECONÓMICA DESARROLLADA POR GRUPOS DE CLASES O POR EL PAPEL QUE DESARROLLA EN UNA CADENA INTERORGANIZACIONAL A NIVEL GLOBAL. ASÍ, ERNST CITADO POR CASTELLS (2000: 209-210) PROPONE CINCO TIPOS DE REDES: RED DE PROVEEDORES, ABARCANDO LA SUB-CONTRATACIÓN Y/O ACUERDOS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN Y SUS PROVEEDORES; RED DE PRODUCTORES, ABARCANDO ACUERDO DE CO-PRODUCCIÓN ENTRE VARIAS ORGANIZACIONES; RED DE CLIENTES, SON LOS ACUERDOS FIRMADOS ENTRE LAS ORGANIZACIONES Y SUS DISTRIBUIDORES O CONSUMIDORES FINALES; RED DE COLIGACIONES-PADRÓN, SON CONSTITUIDAS POR POTENCIALES DEFINIDORES DE PADRONES GLOBALES CON EL OBJETIVO EXPLICITO DE EXTENDER SU RELACIONES DE NEGOCIOS; RED DE COOPERACIÓN TECNOLÓGICA, LA CUAL TIENE COMO OBJETIVO EXPLICITO FACILITAR LA ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍA PARA PROYECTOS Y PRODUCCIÓN, DESARROLLO CONJUNTO DE PRODUCTOS, PERMITIENDO COMPARTIR CONOCIMIENTOS Y AVANCES CIENTÍFICOS.

D) PROPUESTA DE VAN DE VEN

PARA EL AUTOR LAS REDES PODRÍAN SER ANALIZADAS TENIENDO EN CUENTA EL NUMERO DE SOCIAS QUE FORMAN LA REDE Y LAS RELACIONES DIRECTAS ENTRE ELLOS. PARA VAN DE VEN CITADO POR KATAOKA (1995:15) EXISTIRÍA UNA ESPECIE DE TRES NIVELES DE REDES: RED DE RELACIONES INTERORGANIZACIONALES DE FORMA PAR, CUANDO SE EMPAREJA UNA ORGANIZACIÓN CON OTRA; RED DE RELACIÓN CONJUNTA INTERORGANIZACIONAL, CUANDO UNA ORGANIZACIÓN SE RELACIONA INDEPENDIENTEMENTE CON CADA UNA DE SUS ORGANIZACIONES-SOCIAS; NETWORK ORGANIZACIONAL, SUCEDE CUANDO UN GRUPO DE ORGANIZACIONES-SOCIAS SE RELACIONAN MUTUAMENTE ENTRE TODAS ELLAS.

E) PROPUESTA DE VEERECK & VAN DIERDONCK

LOS AUTORES VEERECK & VAN DIERDONCK IN BARTEZHAGGI ET. AL. (1999:659) TENIENDO COMO BASE LOS ESTUDIOS DE BARTLETT & GHOSHAL (1989) HACEN UN ANÁLISIS FOCADA EN LA LOCALIZACIÓN DE LAS FABRICAS DE LAS ORGANIZACIONES EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL, A SABER: GLOBAL, MULTINACIONAL Y TRANSNACIONAL. EL ANÁLISIS SE BASA EN DOS DIMENSIONES: LA INTEGRACIÓN GLOBAL Y LA RESPUESTA LOCAL. ELLOS CONCLUYERON QUE PARA CADA UNO DE ESOS CONTEXTOS DE ACTUACIÓN INTERNACIONAL EXISTIRÁ UNA EOR MAS ADECUADA, ASÍ PARA EL CONTEXTO GLOBAL SERIA UNA RED CENTRALIZADA DONDE UNA ORGANIZACIÓN-MATRIZ DIRIGIRÍA TOTALMENTE LA RED; PARA EL CONTEXTO MULTINACIONAL, UNA RED DE FEDERACIÓN DESCENTRALIZADA, DONDE LA ORGANIZACIÓN-MATRIZ DA LA DIRECTRICES BÁSICAS DE LA RED, MAS CADA ORGANIZACIÓN-SOCIA DE LA RED TAMBIÉN PUEDE COORDINAR SUS ACCIONES TÁCTICAS Y OPERACIONALES CON OTRAS SOCIAS; PARA EL CONTEXTO TRANSNACIONAL, UNA RED INTEGRADA, DONDE LA ORGANIZACIÓN-MATRIZ Y TODAS LAS SOCIAS COORDINAN CONJUNTAMENTE TODAS LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS Y OPERACIONALES.

F) PROPUESTA DE LOUFFAT OLIVARES

EL AUTOR LOUFFAT OLIVARES (1999) USA UNA TERMINOLOGÍA DE REDE/ALIANZA EN EL SENTIDO DE EXISTIR UNA LIGACIÓN SIMBIÓTICA ENTRE AMBAS. EN OTRAS PALABRAS LA RED ENCUENTRA UNA OPCIÓN DE CONTEXTO DE ACTUACIÓN EN ALIANZAS ESTRATÉGICAS. EL AUTOR PROPONE DOS TIPOS DE REDES: REDE/ALIANZA HORIZONTAL ES AQUELLA EOR CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES COMPETIDORAS DIRECTAS QUE OFRECEN EL MISMO SERVICIO, OPERACIÓN O PRODUCTO FINAL, SEA EN EL MISMO DOMINIO O EN DOMINIOS DIFERENTES, DANDO ORIGEN A UN FORMATO HORIZONTAL, DONDE LAS ORGANIZACIONES-SOCIALES DE LA RED PUEDEN DESARROLLAR ACTIVIDADES CONJUNTAS EN UNA RELACIÓN DE “CO-OPETITION” (NALEBUFF & BRANDENBURGER, 1996:); REDE/ALIANZA VERTICAL ES AQUELLA EOR CONSTITUIDA POR ORGANIZACIONES-SOCIAS QUE ACTÚAN DE FORMA COMPLEMENTARIA EN UNA CADENA DE VALOR TÍPICA, OFRECIENDO CADA UNA DE ELLAS UNA PARTE DEL SERVICIO, OPERACIÓN O PRODUCTO FINAL. EN LAS REDES VERTICALES, ORGANIZACIONES PROVEEDORAS, DISTRIBUIDORAS DESARROLLAN SUS OPERACIONES COORDENADAS POR UNA ORGANIZACIÓN-MATRIZ PRODUCTORA.

REPRESENTACIÓN GRAFICA

DEBIDO A QUE ESTA NUEVA PROPUESTA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL TODAVÍA PUEDE SER CONSIDERADA QUE ESTA SIENDO CIMENTADA GRADUALMENTE, OFRECE DIVERSAS ALTERNATIVAS CONCEPTUALES Y SOBRETODO REPRESENTACIONES GRAFICAS PARA REPRESENTARLA. EN ESE CONTEXTO OPTAMOS CON FINES ILUSTRATIVOS, PRESENTAR ALGUNOS DE ELLOS, ENCONTRADOS EN LA LITERATURA INVESTIGADA.

CONDICIONANTES Y COMPONENTES

CONDICIONANTES: SON LOS ELEMENTOS DE ORIGEN EXÓGENO A NIVEL MACRO-ORGANIZACIONAL, LOS CUALES INFLUENCIAN EL SURGIMIENTO Y/O CONSOLIDACIÓN DE LA EOR, ELLOS SON: ESTRATEGIA, AMBIENTE, TECNOLOGÍA Y CULTURA.

ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA EJERCE INFLUENCIA SOBRE LA EOR TANTO DE FORMA INTERNA EN CADA ORGANIZACIÓN-SOCIA, COMO TAMBIÉN DE FORMA EXTERNA, A TRAVÉS DE LA INTERDEPENDENCIA QUE SE PRODUCE ENTRE LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS UNIDAS POR LA RED. ESTE PROCESO DE INTERRELACIÓN SE PRODUCE POR LA NECESIDAD QUE TIENEN LAS ORGANIZACIONES DE ENCONTRAR SINERGIAS ESTRATÉGICAS, ESTRUCTURALES Y OPERACIONALES, CONCENTRANDO SU ACTIVIDADES EN AQUELLO QUE MEJOR REALIZAN, PERMITIENDO QUE PUEDAN OBTENER MEJORES VENTAJAS COMPETITIVAS PARA CADA ORGANIZACIÓN Y PARA LA RED TODA EN CONJUNTO. (DAYER, KALE & SINGH, 2001:37; ZACARELLI, 2000:15).

OTRO ASPECTO ESTRATÉGICO A RESALTAR EN LA EOR ES LA RELACIÓN DE CO-OPETITION POR LA CUAL LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS PODRÍAN TENER QUE CONVIVIR PARADÓJICAMENTE EN RELACIONES DE COOPERACIÓN Y DE COMPETICIÓN. (NALEBUFF & BRANDENBURGER, 1996:13-52)

AMBIENTE

EN LA VISIÓN DE CANDIDO & ABREU (2000:4) Y DE PECI (1999:1) EL SURGIMIENTO DE LAS REDES ES UNA RESPUESTA ESTRATÉGICA PARA ENFRENTAR, DE FORMA CONJUNTA Y FIRME EL CONTEXTO DE TURBULENCIAS, INCERTIDUMBRES Y DRÁSTICOS CAMBIOS AMBIENTALES QUE AFECTAN EL CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS, SEA POR LA COMPETITIVIDAD ACIRRADA O POR CRISIS Y MOVIMIENTOS DE REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL CASI CONSTANTES. DE AHÍ QUE EN ESTOS TIEMPOS MODERNOS RESULTEN NECESARIAS Y NORMALES, LAS ALIANZAS DE ORGANIZACIONES CON SUS PROVEEDORES, DISTRIBUIDORES, CLIENTES Y HASTA COMPETIDORES DIRECTOS.

TECNOLOGÍA

LA TECNOLOGÍA ES UN ELEMENTO FUNDAMENTAL EN EL SURGIMIENTO DE LA EOR. SEGÚN PECI (1999:2-6) LAS PRINCIPALES FORMAS DE ORGANIZACIONES RED COMO SON LAS ALIANZAS, ACUERDOS, JOINT VENTURES, CADENA DE VALOR, ETC, SERIAN IMPOSIBLES DE FUNCIONAR SIN EL DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN.

DE OTRO ÁNGULO LA TECNOLOGÍA PER SE, FAVORECE EL DESARROLLO DE LAS DIVERSAS CIENCIAS Y ACTIVIDADES HUMANAS / ORGANIZACIONALES Y LA DIFUSIÓN DE SUS CONOCIMIENTOS BÁSICOS Y/O APLICADOS EN TODOS LOS CAMPOS DEL SABER. POR LO GENERAL ES DIFÍCIL QUE UNA ÚNICA ENTIDAD, SEA PERSONA FÍSICA U ORGANIZACIÓN TENGA CAPACIDAD Y RECURSOS TOTALES NECESARIOS PARA DESARROLLAR PROYECTOS TECNOLÓGICOS DE GRAN ESCALA, LO QUE HACE QUE SURJAN REDES, A EFECTOS DE PODER COMPARTIR LOS COSTOS Y GANANCIAS DE ELLOS, ESTO HACE QUE LA ESTRUCTURA DE LAS INDUSTRIAS DE ALTA TECNOLOGÍA EN TODO EL MUNDO SEA UN TEJIDO CADA VEZ MAS COMPLEJO DE REDES, ALIANZAS Y JOINT VENTURES. (CASTELLS,2000:184)

CULTURA

LA PRESENCIA DE LA CONDICIONANTE CULTURA ES NECESARIA PAR EL SURGIMIENTO Y DESARROLLO DE LAS REDES. EN LA OPINIÓN DE MORAN, HARRIS & STRIPP (1993:155) Y SEGIL (1998:13) EL PAPEL CULTURAL ES FUNDAMENTAL PARA EL EXITO DE UNA RED, YA QUE LA INCOMPATIBILIDAD CULTURAL PUEDE LLEVAR AL FRACASO DE ELLA. ASÍ, LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS TENDRÍAN QUE ESTAR DISPUESTAS A CRIAR UNA CULTURA DE RED Y SIMULTÁNEAMENTE RETENER SUS IDENTIDADES PROPIAS.

COMPONENTES: SON LOS ELEMENTOS DE ORIGEN ENDÓGENO, A NIVEL MICRO-ORGANIZACIONAL, LOS CUALES INFLUENCIAN Y CARACTERIZAN EL DISEÑO Y DINÁMICA DE LA EOR, ELLO SON: DEPARTA MENTALIZACIÓN, ACTIVIDADES DE LÍNEA / STAFF, DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES, CADENA JERÁRQUICA, NIVEL DE CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN, AMPLITUD ADMINISTRATIVA, COMUNICACIÓN, CAPACIDAD DECISORIA.

DEPARTAMENTALIZACIÓN (D)

EN LA OPINIÓN DE MCGUILL & SLOCUM JR. (1995:101) LAS ESTRUCTURAS EN RED LUCHAN POR CONSTRUIR NUEVAS ALIANZAS TANTO CON CLIENTES INTERNOS COMO EXTERNOS Y BUSCAR MEJORAS CONTINUAS DE PROCESOS DE NEGOCIOS. LAS ORGANIZACIONES RED SE MANTIENEN JUNTAS NO POR LAS RÍGIDAS BUROCRACIAS SINO POR LAS VISONES COMPARTIDAS Y PELOS RECURSOS COMUNES DE CONOCIMIENTO. AL CONTRARIO DE TRABAJAR EN DEPARTAMENTOS AISLADOS, LAS CAPACIDADES INTERORGANIZACIONALES SON MEZCLADAS PARA TRABAJAR EN PEQUEÑOS O GRANDES PROCESOS DE NEGOCIOS, BUSCANDO INTEGRAR ACTIVIDADES, RECURSOS, ACTORES, DE ACUERDO A LAS COMPETENCIAS ESPECIFICAS REQUERIDAS. (SAVAGE,1996:245-250)

TAMBIÉN SE DEBE PENSAR SI LA EOR PERMITIRÁ QUE LA INTEGRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES-SOCIAS SEA TOTAL, O PARCIAL, EN CUANTO A ESTABLECER UNA SEDE NUEVA CONJUNTA, O CADA SOCIA ACTUAR INDEPENDIENTEMENTE, O SOLAMENTE HABRÁ INTEGRACIONES DE COMITES PARA LAS FUNCIONES ESPECÍFICAS DA RED.

ACTIVIDADES DE LINEA / STAFF (L/S)

PARA BAKERS IN NOHRIA & ECCLES (1992:401) UNA CARACTERÍSTICA BÁSICA DE LA EOR ES SU SENTIDO DE INTEGRACIÓN DE LAS UNIDADES ORGÁNICAS INTERNAMENTE Y EN SUS RELACIONES CON LAS SOCIAS DE LA RED. TRATA-SE DE APROVECHAR LAS MEJORES COMPETENCIAS, A FAVOR DEL CONJUNTO Y DE FORMA FLEXIBLE, DONDE SE PRECISA UNA ACCIÓN, CONVERGE QUIEN PUEDE COLABORAR PARA DAR SOLUCIÓN O MEJORAR EL PROCESO DE NEGOCIOS .

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES (DA)

EN LA VISÓN DE OLIVEIRA, DALCUL & RUAS CITADOS POR DELLAGNELLO & SILVA (1999:12) Y LOWE, DELBRIGDE & OLIVER (1997:790) LAS ORGANIZACIONES MODERNAS ESTAN BASÁNDOSE EN ACTIVIDADES DE TRABAJO DE EQUIPOS (CÉLULAS), LAS CUALES TIENE COMO CARACTERÍSTICA QUE SON FORMADAS POR FUNCIONARIOS POLI FUNCIONALES Y DONDE LA DIRECCIÓN DEL EQUIPO ES ROTATIVO PERIÓDICAMENTE ENTRE LOS MIEMBROS, ASI COMO TAMBIÉN ES PERMITIDO QUE UN MIEMBRO PUEDA FORMAR PARTE DE VARIAS EQUIPOS. EL HECHO QUE LA EOR FAVOREZCA EL EMPOWERMENT SIGNIFICA UN OFRECIMIENTO DE MAYOR AUTONOMÍA Y CONFIANZA DE LOS FUNCIONARIOS QUE PERTENECEN A CADA UNA DE LOS EQUIPOS (CELULAS) PARA QUE ELLOS PUEDAN DECIDIR Y ACTUAR EN EL MOMENTO ADECUADO, ANTE LAS CONTINGENCIAS QUE PUEDAN SUCEDER. EN ESE SENTIDO UN ASPECTO DIGNO DE RESALTAR SEGÚN SAVAGE (1996:237) SE REFIERE A LA AUTORIDAD DEL CONOCIMIENTO COMO ELEMENTO CLAVE PARA DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES EN CONTEXTO DE REDES. EL SEÑALA QUE EL CONOCIMIENTO APARECE DE VARIAS FORMAS: SABER COMO (FORMA), SABER QUE (ASUNTO), SABER QUIEN (PERSONAJES), SABER PORQUE (MOTIVOS), SABER DONDE (LUGAR), Y SABER CUANDO (TIEMPO).

CADENA JERÁRQUICA (CJ)

LA TRADICIONAL PIRÁMIDE JERÁRQUICA ENCONTRO EN LOS ULTIMOS AÑOS UNA TENDENCIA NUEVA CARACTERIZADA POR LA REDUCCIÓN DE NIVELES JERÁRQUICOS, EN OTRAS PALABRAS SE NOTA ESTRUCTURAS REDUCIDAS O MAS PLANAS. (GALBRAITH, 1994:90). EN ESE CONTEXTO, LAS CLÁSICAS CAMADAS INTERMEDIAS EXCESIVAS SE VUELVEN INNECESARIAS EN LAS ESTRUCTURAS RED. (STEIL & BARCIA,1999:10).

LA CADENA JERÁRQUICA DE LA EOR TIENDE A SER HORIZONTAL, DONDE EL PODER FORMAL JERÁRQUICO ES SUSTITUIDO POR EL PODER TÉCNICO DE LA COMPETENCIA. EN LA RELACIÓN ENTRE LAS SOCIAS DE LA RED NO SE BUSCA ESTABLECER POSTURAS DE SUPERIORIDAD DE UNA SOBRE OTRAS SINO DE UNA RELACIÓN DE COORDINACIÓN Y EQUIDAD COMPARTIDA

CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN (C/D)

PARA BAKER APUD SILVA (1994:90) “ LA RED ORGANIZACIONAL ES UN MECANISMO DE MERCADO QUE UBICA A LAS PERSONAS Y RECURSOS PARA PROYECTOS DE MANERA DESCENTRALIZADA”.

LA CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN COMO DEBE SER ENTENDIDA EN LA EOR SE REFIERE A LA POSICIÓN DE UN ACTOR (ENTIDAD, ORGANIZACIÓN, PERSONA, ETC) RESALTANDO LA CANTIDAD POR LA CUAL EL ACTOR FOCADO OCUPA UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EN LA RED, EN VIRTUD DE ESTAR RELACIONADA EN MUCHOS LAZOS SIGNIFICATIVOS. (GINYAWALI & MADHAVAN , 2001:434-435).

EN LA EOR LA CENTRALIZACIÓN / DESCENTRALIZACIÓN SE CARACTERIZA POR LA DELEGACIÓN Y DESCONCENTRACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES DE TIPO ESTRATÉGICO MAS CENTRALIZADA, Y PERMITEN DECISIONES TÁCTICAS Y OPERACIONALES MAS AUTÓNOMAS SIGUIENDO CRITERIOS Y ATRIBUCIONES ESTABLECIDAS POR LAS SOCIAS.

AMPLITUD ADMINISTRATIVA (AA)

EL CRITERIO DE AMPLITUD ADMINISTRATIVA DE LA EOR RESULTA MUY DIFÍCIL DE DEFINIR, YA QUE LAS CARACTERÍSTICAS SON MUY FLEXIBLES CON EL EMPLEO DE CÉLULAS, LA CUAL PERMITE JEFATURAS POR PERIODOS TEMPORARIOS EN FORMA ROTATIVA Y TAMBIÉN CON UN NUMERO FLEXIBLE DENTRO DE CADA CELULA. SEGÚN SAVAGE (1996:251-252) LA AUTORIDAD JERÁRQUICA CARACTERIZADA TRADICIONALMENTE POR LA DEFINICIÓN DE POSICIONES Y AUTORIDAD, CAJAS Y LÍNEAS (ORGANIGRAMA) FORMAL PASA A SER DEFINIDA POR UNA AUTORIDAD BASADA EN CONOCIMIENTOS, COMPROMETIMIENTO O INTEGRACIÓN, Y COORDINACIÓN DE CELULAS Y DONDE LA JEFATURA NO SE BASA EN LA LÍNEA JERÁRQUICA DEL CARGO, SINO SOBRETODO EN EL LIDERAZGO Y COMPETENCIA PERSONAL A FAVOR DE LA SINERGIA DE CELULAS.

COMUNICACIÓN (C)

SI EXISTE UN COMPONENTE FUNDAMENTAL PARA EL MEJOR ENTENDIMIENTO DE LA EOR Y SU OPERATIVIDAD, ES LA COMUNICACIÓN CON PADRONES VIRTUALES A TODO NIVEL, POR INTERMEDIO DE LA RED INFORMATICA, LO QUE SIGNIFICA MAYOR RAPIDEZ, INTEGRACIÓN Y VALOR DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS. (LEWIS, 1992:113).LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE COMUNICACIÓN / INFORMACIÓN ESTA POSIBILITANDO UN NUEVO CONJUNTO INTEGRADO DE FORMAS DE PRODUCCIÓN FLEXIBLES, COMO TAMBIÉN NUEVAS ALTERNATIVAS PARA QUE LAS ORGANIZACIONES ESTABLEZCAN SUS OPERACIONES INTERNAS Y SUS VÍNCULOS CON OTRAS SOCIAS. (NOHRIA ,1992:2)

CAPACIDAD DECISORIA (CD)

LA CAPACIDAD DECISORIA EN LA EOR SE CARACTERIZA POR SER RÁPIDA, NO OBSTANTE EL CLIMA DE CAMBIO E INCERTIDUMBRE SER MAS COMPLEJO Y VERTIGINOSO, ANTE EL NUEVO CONTEXTO DE LOS NEGOCIOS. PARA CASTELLS (2000:186-18) UNA CARACTERÍSTICA NECESARIA DE TODA RED ES EL SURGIMIENTO DE CENTROS DE PROCESOS DECISORIOS MULTIFUNCIONALES; UNA RED ESTRATÉGICAMENTE PLANEADA DE UNIDADES AUTO-COMANDADAS TENIENDO COMO BASE LA DESCENTRALIZACIÓN, PARTICIPACIÓN Y COORDINACIÓN DE LAS CELULAS SOBRE DECISIONES IMPORTANTES DE UNA RED, INCLUSIVE OBJETIVOS, MEDIAS DE DESEMPEÑO, MARCOS, RESPONSABILIDADES, COMPROMETIMIENTO DE RECURSOS Y OTROS ASPECTOS CLAVES DEL PLAN DE NEGOCIOS. (LEWIS ,1992:107)