EL PROCESO DE FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
El
análisis y la elección de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones
subjetivas con base en información objetiva. Este capítulo presenta algunos
conceptos importantes que pueden servir a los estrategas para generar
alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir un curso concreto de
acción. Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de
estrategias, incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política,
cultural, ética y social. Se describen algunos instrumentos modernos para
formular estrategias y se explica el papel que corresponde al consejo de
directores.
A.
La naturaleza del análisis y la elección de estrategias Este capitulo se
concentra en las formas de establecer objetivos a largo plazo, generar
estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirán. El análisis
y la selección de estrategias pretenden determinar los cursos alternativos de
acción que permitirán a la empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus
objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión que tiene de la empresa,
sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases
para generar y evaluar las estrategias alternativas viables.
Salvo
que la empresa enfrentara una situación desesperada, es probable que las
estrategias alternativas representen pasos paulatinos que la llevarán de su
posición presente a una posición futura deseada. Por ejemplo, Kindercare
Learning Centers sigue la estrategia de abrir cien centros nuevos al año,
expandiéndose así desde los mercados presentes a áreas nuevas. Las estrategias
alternativas no surgen de la nada; se derivan de la misión, los objetivos, la
auditoría externa y la auditoria interna de la empresa; son congruentes con las
estrategias pasadas que han funcionado bien y ¡parten de ellas!
BASES DE ELECCION ESTRATEGICA
1.
El proceso para generar y elegir estrategias.
Los
estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían
beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones
posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Por
consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias
alternativas más atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas,
los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta
sección explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie
adecuada de estrategias alternativas. Identificar y evaluar las estrategias
alternativas debe implicar a muchos de los gerentes y empleados que previamente
armaron el enunciado de la misión de la organización, realizaron la auditoria
externa y ejecutaron la auditoria interna. El proceso debe incluir a
representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al
igual que de las demás actividades para formular estrategias. Recuerde que la
participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados
para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para
comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus
objetivos. Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir
estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y
externa. Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa,
ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias
particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa. En este
proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.
Las
estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y
discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se
deben llevar por escrito. Cuando todas las estrategias viables identificadas
por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los
participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:
1
= No se debe poner en práctica,
2
= Se podría poner en práctica,
3
= Se deberia poner en práctica
4
= Se debe poner en práctica.
Este
proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de
importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.
B.
Los objetivos a largo plazo
Los
objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del
seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se
emprenderán para alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de
los objetivos y las estrategias debe ser congruente, normalmente entre 2 y 5
años.
Cada
vez hay más empresas que reconocen que para establecer objetivos y estrategias
a largo plazo se requiere un proceso de toma y daca. En la práctica, las
organizaciones suelen establecer los objetivos y las estrategias al mismo
tiempo. Así pues, el modelo de la administración estratégica ilustra, con
flechas que siguen diversas direcciones, la relación simbiótica entre el
establecimiento de los objetivos y el diseño de las estrategias. Los objetivos
se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias
viables.
1.
La naturaleza de los objetivos a largo plazo.
Los
objetivos de las diferentes unidades de la organización deben ser
cuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, desafiantes,
jerarquizados, alcanzables y congruentes. Además, cada objetivo debe ir ligado
a un límite de tiempo. Por lo general, los objetivos se establecen en términos
como crecimiento de los activos, crecimiento de las ventas, rentabilidad,
participación en el mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y
naturaleza de la integración vertical, utilidad por acción y responsabilidad
social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios.
Marcan un curso, permiten la sinergia, sirven para la evaluación, establecen grados
de importancia, disminuyen la incertidumbre, reducen los conflictos, estimulan
su ejercicio y sirven tanto para la asignación de recursos como para el diseño
de puestos.
Una
organización necesita objetivos a largo plazo a nivel de empresas, de divisiones
y de funciones. Éstos son una medida importante para el desempeño gerencial.
Muchos practicantes y académicos atribuyen una parte significativa de la caída
de la competitividad de la ‘industria estadounidense a la orientación de los
gerentes de Estados Unidos que prefieren las estrategias a corto plazo y no a
largo plazo. Arthur D. Little dice que hoy los bonos o las recompensas por
méritos que se pagan a los gerentes se deben basar más en los objetivos y las
estrategias a largo plazo. La tabla siguiente contiene un marco general para
relacionar los objetivos con la evaluación del desempeño. Una organización
concreta podría adaptar estos lineamientos para satisfacer sus necesidades,
pero tanto los objetivos a largo plazo como los anuales deben tener incentivos.
Diversas
medidas del desempeño por nivel organizacional
Nivel
organizacional Base para el bono anual organizacional
|
Corporación
|
75% basado en objetivos a largo
plazo
25% basado en objetivos anuales
|
|
Divisional
|
50% basado en objetivos a largo
plazo
50% basado en objetivos anuales
|
|
Funcional
|
25% basado en objetivos alargo plazo
75% basado en objetivos anuales
|
Los
objetivos enunciados y comunicados con claridad son vitales para el éxito por
muchas razones. En primer lugar, los objetivos ayudan a las partes interesadas
a entender su papel dentro del futuro de la organización. Además, sientan las
bases para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores
y actitudes dispares. La organización que logra un consenso sobre los objetivos
durante las actividades para formular la estrategia, podrá reducir al mínimo
los conflictos que se pudieran presentar más adelante durante su implantación.
Los objetivos establecen las prioridades de la organización y estimulan el
esfuerzo y la realización. Funcionan como normas para evaluar a personas,
grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras. Los objetivos son
una base para diseñar puestos y organizar las actividades que se realizarán en
la empresa. Asimismo, marcan el curso del ejercicio de la autoridad y dan lugar
a la sinergia en la organización. Una organización, sin objetivos a largo
plazo, estaría dando bandazos sin sentido, ¡rumbo a un fin desconocido! Es
difícil suponer que una organización o persona pueden alcanzar el éxito sin
tener objetivos claros. El éxito rara vez se da por accidente; por el
contrario, es más bien el resultado de un trabajo arduo y dirigido a alcanzar
ciertos objetivos.
2.
Administrar sin objetivos.
Un
conocido educador dijo en cierta ocasión: “Si piensa que la educación sale
cara, dele una probadita a la ignorancia”. Esta idea se puede aplicar al
establecimiento de objetivos. Los estrategas deben evitar los siguientes
caminos alternativos para “administrar sin objetivos”.
a)
Administrar por extrapolaciones.
Se
adhiere al principio “si no está roto, no lo arregle”. Esta idea implica seguir
haciendo más o menos lo mismo y de la misma manera, porque las cosas marchan
bien.
b)
Administrar por crisis.
Se
basa en la idea de que la verdadera medida de un estratega realmente bueno es
su capacidad para resolver problemas. Como las crisis y los problemas son
tantos que alcanzan para todo el mundo y todas las organizaciones, los
estrategas deben invertir su tiempo y su energía creadora en resolver los
problemas más apremiantes del día. Administrar por crisis, de hecho, es una
forma de reaccionar y no de actuar, dejando que las circunstancias dicten el
qué y el cuándo de las decisiones administrativas.
c)
Administrar por ideas subjetivas.
Se
basa en el concepto de que no existe un plan general que indique qué hacer ni
qué camino seguir; sólo haga su mejor esfuerzo para hacer lo que usted
considera que se debe hacer. En pocas palabras, “ocúpese de lo suyo, haciéndolo
lo mejor posible” (en ocasiones se llama “el enfoque misterioso para la toma de
decisiones” porque los subalternos tienen que suponer qué está ocurriendo y por
qué).
d)
Administrar por esperanzas.
Se
basa en el hecho de que el futuro está lleno de incertidumbres y de que si
tratamos de triunfar pero no lo logramos, entonces acariciamos la esperanza de
que nuestro segundo (o tercer) intento sí triunfen. Las decisiones se
pronostican con la esperanza de que funcionen y de que los buenos tiempos están
por llegar, sobre todo si la suerte y la fortuna nos sonríen.
C.
Un marco general para formular estrategias
Las
técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco
de tres etapas para tomar decisiones. Los instrumentos presentados en este
marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden
servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
DIRECCIONES Y METODOS DE
DESARROLLO
MARCO ANALÍTICO PARA DISEÑAR
ESTRATEGIAS
1.-
ETAPA DE LOS INSUMOS
Matriz
de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
1.
Etapa 1: De los insumos.
Del
marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una
matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume
la información básica que se debe tener para formular estrategias.
Los
instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen
la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias.
Tomar decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a
la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los
estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia.
Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las
calificaciones adecuados.
2.-
ETAPA DE LA ADECUACION
Matriz
de las amenazas-oportunidades
Debilidades-fuerzas
(AODF) Matriz de la Posición
estrategica y de la
Evaluación de la
Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Matriz Interna- Externa
(IE)
Matriz de la Gran
estrategia
2.
Etapa 2: De la adecuación.
Se
concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos
y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston
Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa
(IE) y la matriz de la gran estrategia.
3.-
ETAPA DE LA DECISION
Matriz
Cuantitativa de la
Planeación Estrategica (MCPE)
3.
Etapa 3: De la decisión
Incluye
una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en
forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa
2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por
tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias especificas.
Las
nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se
integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una
organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de
elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para
identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los
propios estrategas, y no los instrumentos analíticos, son siempre los
responsables de las decisiones estratégicas y sus resultados. Lenz destaca que
el cambio de un proceso de planificación orientado hacia las palabras a otro
orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensación de
certidumbre; puede disminuir el diálogo, la discusión y la argumentación como
medio para explorar la comprensión, probar los supuestos y propiciar el
aprendizaje en la organización. Por tanto, los estrategas deben diversificar
esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación. Ante la
ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la
politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia
a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar
desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias
VALORACION
Y SELECCION DE ESTRATEGIAS
El
análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos
(EFE)
La
matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La
elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1.
Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2.
Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden
determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3.
Asigne una calificación de 1 a
4 a cada
uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las
estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 =
una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la
eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4.
Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organización.
Independientemente
de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el
total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En
otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de
las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias
de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas
externas.
