2.5 ORGANIZACIÓN AD-HOCRACIA

2.5 ORGANIZACIÓN AD-HOCRACIA

ES UN TIPO DE ESTRUCTURA MUY ORGÁNICA Y CON ESCASA FORMALIZACIÓN EN LAS RELACIONES. SU RAZÓN DE SER ES LA INNOVACIÓN O EL TRABAJO POR PROYECTOS. SE BASA EN EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS DE EXPERTOS QUE SE UNEN PARA LLEVAR A CABO UN PROYECTO QUE TIENE AL MERCADO COMO PUNTO DE PARTIDA. LA AD-HOCRACIA PERSIGUE LA INNOVACIÓN, LO QUE IMPLICA TRABAJOS MUY ESPECIALIZADOS, QUE REQUIEREN DE MUCHA PREPARACIÓN, FUNDAMENTALMENTE DE TIPO CREATIVO. SE RECURRE POR ELLO A EXPERTOS EN LAS DIVERSAS ÁREAS IMPLICADAS, QUE SE AGRUPAN PARA LA REALIZACIÓN DEL PROYECTO.

LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA O AD-HOCRÁTICA ESTÁ DOMINADA POR EXPERTOS E IMPULSA HACIA LA COLABORACIÓN. LOS EXPERTOS, ALTAMENTE CAPACITADOS Y ESPECIALIZADOS, SE COORDINAN MEDIANTE EL USO DE LA ADAPTACIÓN MUTUA, LO CUAL VIENE ESTIMULADO EN LA ORGANIZACIÓN POR EL DESARROLLO DE DISPOSITIVOS DE ENLACE, LA EXISTENCIA DE GERENTES DE INTEGRACIÓN, EL EMPLEO DE COMISIONES PERMANENTES Y TEMPORALES Y, SOBRE TODO, POR UTILIZAR LA ESTRUCTURA MATRIX. 

AL COMPARAR LA BUROCRACIA PROFESIONAL CON LA AD-HOCRACIA SE PUEDE CONSTATAR QUE AMBAS SE SIRVEN DE EXPERTOS Y QUE EN LAS DOS EXISTE UN ALTO GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN. SIN EMBARGO, LA AD-HOCRACIA SE DIFERENCIA PORQUE EN ELLA NO SE PUEDE EMPLEAR LA COORDINACIÓN MEDIANTE LA ESTANDARIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES, YA QUE ÉSTAS IMPEDIRÍAN LA INNOVACIÓN. EN EL CASO DE LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA O AD-HOCRÁTICA, LOS EXPERTOS SE AGRUPAN EN UNIDADES FUNCIONALES POR RAZONES DE FUNCIONAMIENTO INTERNO, SI BIEN ORIENTAN SU TRABAJO HACIA LAS NECESIDADES DEL MERCADO. SURGE ASÍ UNA ESTRUCTURA EN LA QUE EL PODER SE REPARTE DESIGUALMENTE POR LA ORGANIZACIÓN, DE ACUERDO A LA EXPERIENCIA Y NECESIDADES DE CADA PROYECTO, Y DONDE EXISTE DESCENTRALIZACIÓN TANTO VERTICAL COMO HORIZONTAL.

EXISTEN DOS TIPOS DE AD-HOCRACIA, LA OPERATIVA Y LA ADMINISTRATIVA. LA AD-HOCRACIA OPERATIVA SE PROPONE RESOLVER LOS PROBLEMAS PLANTEADOS POR LOS CLIENTES MEDIANTE SOLUCIONES CREATIVAS. EN CAMBIO, LA AD-HOCRACIA ADMINISTRATIVA DESARROLLA SUS PROPIOS PROYECTOS. EN LA AD-HOCRACIA OPERATIVA NO EXISTE DISTINCIÓN ENTRE EL NÚCLEO OPERATIVO Y EL ADMINISTRATIVO, MIENTRAS QUE EN LA AD-HOCRACIA ADMINISTRATIVA ESTA DISTINCIÓN SÍ SE HACE PATENTE. MEDIANTE ESTA SEPARACIÓN, EL NÚCLEO OPERATIVO PUEDE ESTRUCTURARSE COMO UNA BUROCRACIA MAQUINAL E INCLUSO SUBCONTRATARSE SUS FUNCIONES DESAPARECIENDO UNA VEZ QUE EL SISTEMA TÉCNICO ESTÁ TOTALMENTE IMPLEMENTADO.

LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL SE EFECTÚAN, SOBRE TODO, EN BASE A OBJETIVOS GLOBALES. LAS DECISIONES ESTÁN MUY DESCENTRALIZADAS DEBIDO A QUE EL PODER DE DECISIÓN ESTÁ DISTRIBUIDO POR TODA LA ORGANIZACIÓN, NO EN FUNCIÓN DE LA POSICIÓN JERÁRQUICA, SINO DE LOS CONOCIMIENTOS.

LA DESCENTRALIZACIÓN SE REFUERZA PORQUE MUCHOS ACUERDOS SE TOMAN EN GRUPO. TAMBIÉN SE APOYA LA DESCENTRALIZACIÓN EN QUE NO EXISTE UNIDAD DE MANDO Y PORQUE SE BASA EN LOS CONOCIMIENTOS Y EN LA CAPACIDAD NEGOCIADORA Y NO EN LA AUTORIDAD FORMAL. EL MANDO SE CONVIERTE ASÍ EN UNA POSICIÓN DE ENLACE PARA LA COORDINACIÓN. FINALMENTE, ES CARACTERÍSTICO QUE LA COMUNICACIÓN SEA MUY FLUIDA Y COMPARTIDA POR TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.

SE PUEDE DECIR QUE LA AD-HOCRACIA ES UN MODELO MUY ADECUADO PARA ENTORNOS DINÁMICOS Y COMPLEJOS, DONDE SE NECESITE VARIAR EN FUNCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, CAMBIOS EN EL PRODUCTO,... POR LO QUE ES CASI IMPOSIBLE LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO Y, POR TANTO, HAY QUE APOYARSE EN PERSONAL EXPERTO. AL SER ENTORNOS COMPLEJOS ES NECESARIO EMPLEAR SOFISTICADOS CONOCIMIENTOS, RAZÓN DE MÁS PARA CONTRATAR A EXPERTOS.

LAS ESTRATEGIAS SURGEN DE UNA MULTITUD DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS BASADAS EN LAS NECESIDADES DEL MERCADO. LA LABOR DE LOS DIRECTIVOS SE CENTRARÁ EN CANALIZAR, COORDINAR Y FOMENTAR LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS. EN LA AD-HOCRACIA OPERATIVA LAS ESTRATEGIAS NUNCA ESTÁN TOTALMENTE ESTABLECIDAS POR LOS CONTINUOS CAMBIOS DE PROYECTOS, SIN EMBARGO SON MÁS ESTABLES Y DEFINIDAS EN LA AD-HOCRACIA ADMINISTRATIVA AL DESARROLLAR LA ORGANIZACIÓN SUS PROPIOS PROYECTOS.

LA AD-HOCRACIA PRESENTA LAS SIGUIENTES VENTAJAS: PERMITE LA INNOVACIÓN Y DESARROLLO POR PARTE DE PERSONAS CREATIVAS; ES UN MODELO MUY DINÁMICO Y POSIBILITA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS COMPLEJOS Y POCO DEFINIDOS; SE FOMENTA LA PARTICIPACIÓN Y LA DEMOCRACIA INTERNA.

EN CUANTO A LOS INCONVENIENTES NOS ENCONTRAMOS CON QUE A MEDIDA QUE LA EMPRESA ENVEJECE, SE TIENDE A UNA CIERTA BUROCRATIZACIÓN DE SU ESTRUCTURA Y ESTANDARIZACIÓN DE SUS PRODUCTOS, PERDIENDO CAPACIDAD INNOVADORA. EN SEGUNDO LUGAR, LA GRAN FLEXIBILIDAD Y POCA DEFINICIÓN DE SU ESTRUCTURA PUEDE CREAR CONFUSIONES Y AMBIGÜEDADES, PROPICIANDO EL CONFLICTO INTERNO. ADEMÁS, LA PARTICIPACIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO HACE QUE LAS DECISIONES SEAN MÁS LENTAS DE ADOPTAR. OTRO INCONVENIENTE ES EL DESEQUILIBRIO EN LA CARGA DE TRABAJO QUE SURGE DE LA DIFICULTAD DE PREDECIR LOS PROYECTOS QUE SE LLEVARÁN A CABO Y LA MAGNITUD DE ÉSTOS. UN ÚLTIMO INCONVENIENTE ES QUE EL CONTROL DE LA EVOLUCIÓN DE LOS PROYECTOS ES MUY DIFÍCIL, REQUIRIENDO MUCHA DEDICACIÓN POR PARTE DE LOS DIRECTIVOS.

“INNOVAR SIGNIFICA ROMPER CON ESQUEMAS ESTABLECIDOS.  ASÍ LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA NO PUEDE CONFIAR EN NINGUNA FORMA DE ESTANDARIZACIÓN PARA LA COORDINACIÓN”. 

ASÍ COMIENZA EL AUTOR HENRY MINTZBERG SU DESCRIPCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES AD-HOCRÁTICAS, PUNTUALIZANDO TAMBIÉN QUE EN EL AÑO 1970, ALVIN TOFFLER ACUÑÓ ESTE ADJETIVO EN SU LIBRO “EL SHOCK DEL FUTURO”.  EN ÉSTE, EL AUTOR SE ENFOCA A LAS UNIDADES TEMPORALES DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, COMO SECCIONES CREADAS PARA UN FIN CONCRETO Y TRANSITORIO.  ESTO DEMANDA UNA ORGANIZACIÓN FORMAL PRÁCTICAMENTE NUEVA, DENOMINADA “ORGANIZACIÓN DE MATRIZ”.

EL MISMO MINTZBERG CARACTERIZA LA “AD-HOCRACIA”, SEÑALANDO QUE MUESTRA LA MENOR REVERENCIA POR LOS PRINCIPIOS CLÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN, ESPECIALMENTE EL DE UNIDAD DE MANDO.  DE LA CARACTERIZACIÓN MENCIONADA SURGEN LOS SIGUIENTES ASPECTOS DIFERENCIALES Y RELEVANTES:

·         LA ESTRUCTURA ES ALTAMENTE ORGÁNICA, CON POCA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO.

·         EXISTE UNA ALTA ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DE TAREA, BASADA EN LA CAPACITACIÓN FORMAL.

·         IMPLICA UNA TENDENCIA A AGRUPAR LOS ESPECIALISTAS EN UNIDADES FUNCIONALES PARA PROPÓSITOS INTERNOS.

·         EL MARCO NECESARIO DE CONFIANZA EN LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE, PERMITE ORIENTAR A LA ORGANIZACIÓN EN UN PROCESO DE AJUSTE MUTUO, COMO MECANISMO COORDINADOR CLAVE.

·         DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA HACIA Y DENTRO DE ESOS EQUIPOS, QUE ESTÁN UBICADOS EN VARIOS LUGARES EN LA ORGANIZACIÓN E INCLUYEN VARIAS MEZCLAS DE GERENTES DE LÍNEA Y EXPERTOS OPERATIVOS Y STAFF.

HACIENDO UNA REVISIÓN SOBRE LOS AUTORES QUE HAN ESCRITO AL RESPECTO, ES POSIBLE RESEÑAR LAS SIGUIENTES IDEAS BÁSICAS DE CADA UNO DE ELLOS:

·         T. PETERS Y R. WATERMAN DESTACAN QUE LA DIFERENCIA ENTRE LA AD-HOCRACIA Y OTRAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES, SE REFIERE A LA EXISTENCIA DE PEQUEÑOS GRUPOS DE TRABAJO, LOS CUALES OSTENTAN –COMO FUERZA PROPIA- LA FLEXIBILIDAD Y LA ORGANICIDAD.

·         ALVIN TOFFLER Y WARREN BENNIS SEÑALAN A LA AD-HOCRACIA COMO UN MODO DE VIDA DE LA EMPRESA, QUE VA MÁS ALLÁ DE LA EXISTENCIA DE PEQUEÑOS GRUPOS INTERNOS, Y QUE LE PERMITEN AMOLDARSE CON RAPIDEZ Y FLEXIBILIDAD A UN ENTORNO CAMBIANTE Y COMPLEJO.

·         FRANK OSTROFF SE REFIERE FUNDAMENTALMENTE AL TÉRMINO “ORGANIZACIÓN HORIZONTAL”, COMO AQUÉLLA QUE IMPLICA MENOS NIVELES JERÁRQUICOS, DISPONIENDO DE EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS A CARGO DE PROCESOS “NUCLEARES”.

·         D.R.HAMPTON, INSPIRADO EN LA ORGANIZACIÓN DE LOS INDIOS FOX EN LOS ESTADOS UNIDOS, ESTABLECE COMO IDEAL DE LA ORGANIZACIÓN EL “REEMPLAZO DE LA MAQUINARIA SOCIAL POR UNA SERIE DE UNIDADES MÁS PEQUEÑAS, MÁS ORIENTADAS A LAS PERSONAS Y RELATIVAMENTE AUTO-ADMINISTRADAS, PARA LOGRAR DIVERSAS PARTES DE LA TAREA TOTAL”.  CON RESPECTO A LA AUTORIDAD, SEÑALA QUE TENDERÍA A ESTAR DESCENTRALIZADA ENTRE QUIENES SE ENCONTRARAN CERCANOS AL DESARROLLO DE LAS TAREAS ESPECÍFICAS, FUERA DE LA CADENA TRADICIONAL DE MANDO.

·         PETER DRUCKER, EN SU LIBRO “LA GERENCIA, TAREAS, RESPONSABILIDADES Y PRÁCTICAS”, TIENE UN ENFOQUE CONCENTRADO EN LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN DE ALGUNAS ORGANIZACIONES.  EN ESTE CAMPO, ESPECIFICA CIERTAS CARACTERÍSTICAS QUE SE EVIDENCIAN EN EL DISEÑO ESTRUCTURAL Y EN LA CULTURA DE AQUÉLLAS.  ASIMISMO, SEÑALA QUE LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA EXIGE UNA ATMÓSFERA DE “APRENDIZAJE EN TODA LA EMPRESA”, VENCIENDO LA RESISTENCIA AL CAMBIO Y EL TEMOR A LO DESCONOCIDO.

·         FINALMENTE, PETER SENGE ENFOCA SU ANÁLISIS EN LAS “ORGANIZACIONES INTELIGENTES”, LAS QUE CARACTERIZA COMO ASENTADAS EN CINCO DISCIPLINAS: EL PENSAMIENTO SISTÉMICO, EL DOMINIO PERSONAL, LOS MODELOS MENTALES, LA VISIÓN COMPARTIDA Y EL APRENDIZAJE EN EQUIPO.

ES IMPORTANTE DESTACAR, A PARTIR DE LA OBSERVACIÓN EMPÍRICA Y CASUÍSTICA, QUE EN LA AD-HOCRACIA ABUNDAN LÍNEAS GERENCIALES INTERMEDIAS (FUNCIONALES, INTEGRADORES O DE PROYECTOS).  LA FUNCIÓN GERENCIAL INTERMEDIA ESTÁ MÁS EMPARENTADA CON LAS CONDICIONES DEL LÍDER DE PROYECTOS, QUIEN ESTÁ ORIENTADO A ALENTAR EL AJUSTE MUTUO ENTRE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO RESPONSABLE DE LOS MISMOS.  SU CAPACIDAD DE ENLACE Y NEGOCIACIÓN LOS DIFERENCIA DE LOS GERENTES JERÁRQUICOS TRADICIONALES, YA QUE NO DAN ÓRDENES POR SUPERVISIÓN DIRECTA, SINO QUE COORDINAN EL TRABAJO LATERALMENTE ENTRE LOS DISTINTOS GRUPOS Y ENTRE ÉSTOS Y LAS UNIDADES FUNCIONALES.

RESULTA ÚTIL PARA ESTE TRABAJO, PRESENTAR LA DIGRESIÓN QUE MINTZBERG-PLANTEA RESPECTO DE LA AD-HOCRACIA, CUANDO SEÑALA QUE EXISTEN DOS CLASES DIFERENCIADAS ENTRE SÍ: LA AD-HOCRACIA OPERATIVA Y LA AD-HOCRACIA ADMINISTRATIVA.

SEGÚN EL MISMO AUTOR, “LA AD-HOCRACIA OPERATIVA INNOVA Y RESUELVE PROBLEMAS DIRECTAMENTE EN NOMBRE DE SUS CLIENTES”, CONSTITUYENDO GRUPOS MULTIDISCIPLINARIOS DE ESPECIALISTAS ORIENTADOS A UNA SOLUCIÓN ORIGINAL ANTE UN PROBLEMA PARTICULAR PLANTEADO POR UN CLIENTE.  PARALELAMENTE, SE DESARROLLA UNA ESTRUCTURA BUROCRÁTICA PROFESIONAL, QUE TRATA DE ENCASILLAR LA SOLUCIÓN ORIGINAL EN UNA CONTINGENCIA CONOCIDA QUE PUEDA SER MANEJADA CON PARÁMETROS ESTÁNDAR.  ESTA ESTRUCTURA FUNCIONA SOBRE EL OBJETIVO DE ESTANDARIZAR LAS ACTIVIDADES DE SUS ESPECIALISTAS, PARA QUE PUEDAN OPERAR POR SÍ MISMOS, ESTANDO SU TRABAJO AUTOMÁTICAMENTE COORDINADO CON LOS OTROS, EN VIRTUD DE SUS CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS ESTANDARIZADOS.

DE ESTA MANERA, “UN RASGO CLAVE DE LA AD-HOCRACIA OPERATIVA ES QUE SUS TRABAJOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS TIENDEN A FUSIONARSE EN UN SOLO ESFUERZO”. TAL ES EL CASO DE LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD, LOS FABRICANTES DE PROTOTIPOS DE INGENIERÍA, LAS COMPAÑÍAS DE TEATRO O LAS PRODUCTORAS DE FILMES.

EN CAMBIO, EN LA AD-HOCRACIA ADMINISTRATIVA TAMBIÉN FUNCIONA SOBRE LA BASE DE GRUPOS DE PROYECTO, PERO CON UNA FINALIDAD DIFERENTE.  ESTE TIPO DE CLASIFICACIÓN, IMPLICA UNA ORGANIZACIÓN QUE EMPRENDE PROYECTOS PARA SERVIRSE A SÍ MISMA, HACIENDO UNA DISTINCIÓN RADICAL ENTRE SU COMPONENTE ADMINISTRATIVO Y SU NÚCLEO OPERATIVO.  ESTE ÚLTIMO SIGUE OPERANDO SEPARADO DEL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN, RESGUARDANDO SUS CARACTERÍSTICAS MECÁNICA Y BUROCRÁTICA.  EN MUCHOS CASOS, CON LA FINALIDAD DE LOGRAR EL MENCIONADO TRUNCAMIENTO, LAS ORGANIZACIONES AUTOMATIZAN O TERCERIZAN SU NÚCLEO OPERATIVO, RESERVÁNDOSE LA PROPIEDAD DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA QUE OPERA CON EL OBJETIVO DE LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA AL CAMBIO.  COMO EJEMPLOS DE ESTA CLASIFICACIÓN, ES POSIBLE MENCIONAR A LA N.A.S.A. (CON SU PROYECTO APOLO Y UN NÚCLEO OPERATIVO TERCERIZADO) Y A LAS COMPAÑÍAS PETROLERAS QUE TIENDEN A AUTOMATIZAR SUS PROCESOS DE PRODUCCIÓN.

ES IMPORTANTE ACLARAR QUE, EN ESTE TRABAJO, EL ENFOQUE ESTARÁ CONCENTRADO EN LA PRIMERA DE LAS CLASIFICACIONES.  ES DECIR, AQUÉLLAS QUE FUSIONAN SU NÚCLEO OPERATIVO CON LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA INNOVADORA, YA QUE AQUÍ ES DONDE ENCONTRAMOS EL MAYOR NIVEL DE SIMPLIFICACIÓN RESPECTO A LA RELATIVA IMPORTANCIA DEL CONTROL DE SU GESTIÓN, PARA EL DESARROLLO DEL NEGOCIO.

CONDICIONES BÁSICAS PARA LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

 AD-HOCRÁTICA.

A LOS FINES DE PROFUNDIZAR EL TEMA FOCO DE ESTE TRABAJO, RESULTA ÚTIL RECURRIR AL MISMO MINTZBERG Y AL PROF. UBALDO NIETO DE ALBA, PARA DISCERNIR LAS CONDICIONES BÁSICAS QUE SOSTIENEN LA EXISTENCIA DE LA ORGANIZACIÓN AD-HOCRÁTICA COMO TAL.  TANTO UNO COMO EL OTRO, ENCUADRAN ESTE TIPO DE ORGANIZACIONES Y JUSTIFICAN SU EXISTENCIA, ESPECIALMENTE, COMO UNA FORMA DE RESPONDER ANTE EL DESAFÍO DE LA INNOVACIÓN COMO FUENTE DE CREACIÓN DE VALOR.

DENTRO DE LAS CONDICIONES EN LAS CUALES SE DESARROLLAN LAS ORGANIZACIONES AD-HOCRÁTICAS, ES POSIBLE RESEÑAR LAS SIGUIENTES, A PARTIR DEL ANÁLISIS DE HENRY MINTZBERG:

1. EL AMBIENTE DE ESTAS ORGANIZACIONES ES DINÁMICO Y COMPLEJO A LA VEZ.  ESTO GENERA UNA DICOTOMÍA A PARTIR DE LA PRESUNCIÓN RESPECTO A QUE UN AMBIENTE DINÁMICO DEMANDA UNA ESTRUCTURA ORGÁNICA, MIENTRAS QUE UNO COMPLEJO PIDE UNA ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA.  EN ESTE TIPO DE ORGANIZACIONES DEBEN CONVIVIR EL TRABAJO INNOVADOR CON LA SOFISTICACIÓN Y COMPLEJIDAD DEL MISMO.  EN ESTE PUNTO, EL PROF. UBALDO NIETO DE ALBA HACE UNA PROFUNDA DIGRESIÓN ENTRE CONSIDERAR AL ENTORNO COMO UNA VARIABLE EXÓGENA O ENDÓGENA DE LA ORGANIZACIÓN. 

PARTICULARMENTE, MENCIONA QUE “EN ESTAS ORGANIZACIONES LA INFORMACIÓN DEL ENTORNO TODAVÍA ES UN DATO O VARIABLE EXÓGENA, SUSCEPTIBLE DE ANTICIPACIÓN QUE, CON HORIZONTES TEMPORALES DE GESTIÓN, PERMITE LA PLANIFICACIÓN, EL CONTROL Y EL APRENDIZAJE CONTINUO PARA LA ADAPTACIÓN.  ASÍ PUES, DURANTE EL TIEMPO NECESARIO PARA EL APRENDIZAJE NO SE PLANTEAN DISCREPANCIAS ENTRE EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN QUE OBLIGUEN A NUEVA INFORMACIÓN E INTERPRETACIÓN DEL ENTORNO Y A REVISAR LA CULTURA ORGANIZATIVA; PERO LA SITUACIÓN CAMBIA RADICALMENTE CUANTO LA INFORMACIÓN DEL ENTORNO ES UNA VARIABLE ENDÓGENA QUE, AL SER REALIMENTADA POR LAS ACTUACIONES Y DAR LUGAR A UN EFECTO CONTAMINANTE SOBRE LAS PREDICCIONES, NO PERMITE ESTABLECER HORIZONTES TEMPORALES DE GESTIÓN CON EL TIEMPO DE APRENDIZAJE NECESARIO PARA LA ADAPTACIÓN.  AUNQUE LAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS DAN UN PASO MÁS EN EL APRENDIZAJE, MEDIANTE GRUPOS DE PROYECTOS QUE ACTÚAN EN TIEMPOS CORTOS Y CON UN PREDOMINIO DE LAS REDES DE COORDINACIÓN HORIZONTAL.”

2. UNA DE LAS CONDICIONES QUE ATRAEN A LAS ORGANIZACIONES HACIA LA AD-HOCRACIA, ES EL CAMBIO FRECUENTE DEL PRODUCTO O SERVICIO OFRECIDO AL CLIENTE.  LA PRODUCCIÓN MANUFACTURERA DE PROTOTIPOS, LA PUBLICACIÓN DE PERIÓDICOS, REVISTAS O LIBROS, LA PRODUCCIÓN DE PELÍCULAS Y FILMES PUBLICITARIOS, SON EJEMPLOS DE LA DIVERSIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE, ESTA CLASE DE ORGANIZACIONES, TIENEN QUE ENFRENTAR DENTRO DE SU MODELO DE NEGOCIO. 

3. LA AD-HOCRACIA OPERATIVA ES PROPENSA A UNA VIDA CORTA COMO ORGANIZACIÓN.  TANTO EL FRACASO, DERIVADO DE LA INCERTIDUMBRE EN CUANTO AL TIEMPO QUE TRANSCURRIRÁ SIN PROYECTOS, Y QUE –EN ALGUNOS CASOS- DESEMBOCA EN SU AUTODESTRUCCIÓN FINANCIERA; COMO EL ÉXITO, QUE ALIENTA LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN HACIA CONDICIONES MÁS ESTABLES Y UNA ESTRUCTURA MÁS BUROCRÁTICA.  LA BÚSQUEDA DE LA ESTABILIDAD ES UNA CONSTANTE LIGADA –GENERALMENTE- A LA QUIETUD DE LA MUERTE DE LA ORGANIZACIÓN, COMO A LA REPETICIÓN DE PROYECTOS LIGADOS A SUS CAPACIDADES ESENCIALES Y A LA REPUTACIÓN POR LO QUE HACE MEJOR.

4. LA MODA ES TAMBIÉN UNA CONDICIÓN DE LA AD-HOCRACIA.  TODAS SUS CARACTERÍSTICAS TIENEN UN ATRACTIVO PARTICULAR : EL ÉNFASIS SOBRE EL AVANCE EN LA CURVA DE LA EXPERIENCIA, EL DISEÑO ESTRUCTURAL ORGÁNICO, LA OPERACIÓN SOBRE LA BASE DE GRUPOS DE PROYECTOS Y FUERZAS DE TAREAS, DESCENTRALIZACIÓN SIN UNA SOLA CONCENTRACIÓN DE PODER, ESTRUCTURA MATRICIAL, SOFISTICACIÓN DE LOS SISTEMAS TÉCNICOS, COMPLEJIDAD Y DINAMISMO DEL AMBIENTE Y EL ENTORNO, Y VITALIDAD CULTURAL.

ASPECTOS CLAVES DE LAS ORGANIZACIONES AD-HOCRÁTICAS

ANTES DE AVANZAR SOBRE EL CENTRO NEURÁLGICO DE ESTE TRABAJO, ENFOCADO AL CONTROL DE GESTIÓN Y LA ESTRUCTURA DE COSTOS DE ESTAS ORGANIZACIONES, RESULTA INTERESANTE PROFUNDIZAR EN ASPECTOS TALES COMO LA UBICUIDAD DEL PODER, LAS REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGÜEDAD (QUE AFECTA ÍNTIMAMENTE A LA CULTURA ORGANIZACIONAL), EL PROBLEMA DE LA INEFICIENCIA Y LOS RIESGOS DE LA TRANSICIÓN HACIA OTROS TIPOS DE CONFIGURACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

LA UBICUIDAD DEL PODER:

EN LAS ORGANIZACIONES AD-HOCRÁTICAS EL FOCO DEL PODER SE DESPLAZA DEL CENTRO Y DEL ENTORNO REDUCIDO DE AQUÉLLAS, YA QUE LA CAPACIDAD PROFESIONAL CONCENTRA ESE PODER, AL ESTAR BASADA EN UNA INTELIGENCIA “QUE YA NO SOLAMENTE UTILIZA CONOCIMIENTOS ACUMULADOS PARA CONSEGUIR UN FIN, QUE SON LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA, SINO, TAMBIÉN COMO UNA ACTIVIDAD CREADORA DE INFORMACIÓN E INVENTORA DE LOS PROPIOS FINES Y QUE SIGUE EL PRINCIPIO DE QUE TODO SISTEMA COMPLEJO, A PARTIR DE ENLACES ANTES INEXISTENTES, NO SÓLO ACUMULA SINO QUE TAMBIÉN GENERA INFORMACIÓN.”

ESTA INTERACCIÓN ENTRE LA INTELIGENCIA, LA CAPACIDAD INNOVADORA Y LA ALTERACIÓN DEL PROPIO ENTORNO POR EFECTO DE ESA INNOVACIÓN, IMPLICA CONSIDERAR LA COMPLEJIDAD DE AQUÉL COMO UNA VARIABLE ENDÓGENA.  CON LO CUAL, PODEMOS AFIRMAR QUE LA INTELIGENCIA EN UN ENTORNO INNOVADOR PRESUPONE EL DESENVOLVIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN CON AUTOCONFIANZA, AUTOCONTROL Y EMPATÍA.

DE ESTE MODO, EL PODER POLÍTICO DE QUIENES GOBIERNAN Y DECIDEN EN LAS ORGANIZACIONES, SE DILUYE EN UN ENTRAMADO DE JERARQUÍAS SUPERPUESTAS, SEGÚN EL OBJETIVO QUE SE ESTÉ PERSIGUIENDO MIENTRAS SE ESTÁ OPERANDO CON LA INCERTIDUMBRE Y DINAMISMO DEL ENTORNO.  ES POR ELLO QUE, EL CONCEPTO TRADICIONAL DEL CONTROL DE GESTIÓN, NO ES POSIBLE ADECUARLO A LA ESTRUCTURA DE PODER DE LAS ORGANIZACIONES AD-HOCRÁTICAS Y –SEGURAMENTE- SUFRIRÁ CIERTAS ADAPTACIONES CONCEPTUALES Y OPERATIVAS QUE SERÁN OBJETO DE ANÁLISIS EN EL PRESENTE TRABAJO.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN AD-HOCRÁTICA Y LAS REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGÜEDAD:

YA EN EL AÑO 1966 BURNS Y STALKER SEÑALABAN QUE “TODOS LOS GERENTES POR ALGÚN TIEMPO, Y MUCHOS GERENTES TODO EL TIEMPO, ANHELAN MÁS DEFINICIÓN Y ESTRUCTURA” EXHIBIENDO LA MISMA POCA TOLERANCIA A LA FLUIDEZ, CONFUSIÓN Y AMBIGÜEDAD DE LAS ORGANIZACIONES AD-HOCRÁTICAS.

LA CULTURA DE ESTE TIPO DE ORGANIZACIONES ESTÁ INFLUIDA POR LOS PROBLEMAS HUMANOS QUE EMERGEN A PARTIR DE SU AMBIGÜEDAD ESTRUCTURAL, PASANDO DE UN ESTADO DE SATISFACCIÓN POR EL AMBIENTE DINÁMICO Y FLUIDO DE TRABAJO, A UNA NECESIDAD INNATA DEL SER HUMANO EN LA BÚSQUEDA POR UNA VIDA DE ESTABILIDAD Y RELACIONES BIEN DEFINIDAS.

 ES MÁS, A PARTIR DE CIERTOS ESTUDIOS REALIZADOS POR REESER SE PONE DE MANIFIESTO –COMO CARACTERÍSTICAS COMUNES- QUE LOS PROBLEMAS HUMANOS MÁS COMUNES ESTÁN RELACIONADOS, NO SÓLO CON LA AMBIGÜEDAD ESTRUCTURAL, SINO TAMBIÉN CON LA ANSIEDAD PROVOCADO POR LA EVENTUAL SALIDA DE FASE DE LOS PROYECTOS; LA CONFUSIÓN DE LOS MIEMBROS EN CUANTO A LA IDENTIFICACIÓN DE QUIÉN ES EL JEFE Y A QUIÉN IMPRESIONAR PARA LOGRAR UNA PROMOCIÓN EN EL EMPLEO; LA EXISTENCIA DE UN BAJO NIVEL DE LEALTAD COMO MIEMBRO, DERIVADO DE LAS FRECUENTES TRANSFERENCIAS ENTRE PROYECTOS DISTINTOS; LA FALTA DE CLARIDAD EN LA DEFINICIÓN DE LOS CARGOS, RELACIONES DE AUTORIDAD Y LÍNEAS DE COMUNICACIÓN; DESARROLLO PERSONAL AL AZAR Y NO PLANEADO, A CAUSA DEL CORTO TIEMPO BAJO CUALQUIER GERENTE; E INTENSA COMPETENCIA POR RECURSOS, RECONOCIMIENTO Y PREMIOS.  DE ESTE ESTADO DE SITUACIÓN, SE DESPRENDE QUE LA POLITIZACIÓN DE LA AD-HOCRACIA ES MUY ALTA Y QUE CONTIENE UN NIVEL IMPORTANTE DE COMPETITIVIDAD, INSTITUCIONALIZANDO ASÍ EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL, CASI PERMANENTE.